Mooi Koen, zo'n positief verhaal over innovatie en creativiteit. Toch vraag ik me af of de familie Schneider in de nabije toekomst geen beertjes op de weg ziet c.q. zal zien. Dat is voor mij namelijk niet onmogelijk.
Vacuvin haalt, blijkbaar, optimaal resultaat uit de beperkte middelen die we hier beschikbaar hebben. 'Beperkte middelen' zoals het achterblijven van onze kenniseconomie. (nb: zie hierover o.m. de 'ingezonden brief' van Borst, Dijkgraaf, Kleisterlee en Rinnooy Kan in Het FD van 28/08 jl.). Een kennis economie die van cruciaal belang is voor creativiteit en innovatie.
Interssant is het om te achterhalen hoe dat nu komt, dat achterblijven?
Tony Buzan, de 'vader van mindmapping', komt nu met een interessante waarneming: we leren onze jeugd en onze ouderen 'Hoe' ze moeten leren maar we leren ze niet 'Wat' ze moeten leren.
'Hoe' je moet leren is mooi maar dat draagt er ook aan bij dat jouw kennis weer snel achterhaald is. En om nu aan te geven 'Wat' ze moeten leren, da's pas creatief, da's een uitdaging. Maar ja, zo ver zijn we nog niet, in onze kenniseconomie.
Hoe gaat Vacuvin daar mee om?

Koen,
hartverwarmend stuk, waar de passie van af straalt. Toch mis ik iets. Om precies te zijn de hantering van een van de credo’s van Willem Mastenbroek. Hij heeft het bij innovatie over “slimmer gebruik van slechts enkele indicatoren”. Dat is volgens mij een Kritieke Succes Factor in deze materie.

Voor het gemak deel ik het creatieve proces even in tweeën: divergerende fase (ideeën genereren) en een convergerende fase (concretiseren en toetsen op haalbaarheid). Vroeger dacht men “hoe meer hoe beter” in de divergente fase. Stromingen van de laatste tijd introduceren bewust beperkingen (randvoorwaarden) in een vroeg stadium. Dan krijg je wel minder ideeën, maar wél van een veel betere kwaliteit. De reden is duidelijk: veel hoog opgeleiden gaan met de hakken in het zand bij wat ze “wolkenfietserij” of “vrijblijvend gelul” vinden als het genereringsproces niet enig raakvlak met realiteit heeft Bovendien heeft men bij de belangrijkste “denkscholen” (TRIZ, ASIT en USIT) geconstateerd dat mensen kwalitatief betere ideeën ontwikkelen bij bewust ingebrachte beperkingen.

Het is dan ook vrij logisch dat je “iets” moet ontwerpen waarbij elke volgende stap gezien wordt als een investering die “verdiend moet worden”of waarvoor het zich moet kwalificeren. Zelf gebruik ik een 3 fasen scan die er als volgt uit zou kunnen zien:

Stap 1:
Quickscan van (zeg) 15 minuten door managers van betrokken afdelingen of vakdisciplines.
Daar zitten altijd marketing, verkoop en productie bij, soms anderen. Elk van de betrokkenen geeft een Go of NoGo MÈT een argumentatie!!!!. De uitspraak is niet “doen” of “niet doen”, maar investeren wij de tijd (zeg een halve dag per manager) om het idee verder te onderzoeken.

Stap 2:
Quickscan idem stap 1, maar nu met een investering van een halve dag per betrokken manager. Ook hier een “Go/NoGo beslissing, ook weer mét argument(en). Doel is: investeren we in de volgende stap: de haalbaarheid studie. Pak em beet een week werk voor elk van de betrokkenen.

Stap 3:
Haalbaarheidsonderzoek. Nu een gedegen businessplan met inschatting van afzet (aantallen), prijs, omzet en winst over 3 opeenvolgende jaren. Daarna volgt een final Go/Nogo. Ook de doorlooptijden liggen vast, resp. 1, 2 en 4 weken, zodat de “Time to Market” minimaal hinder ondervindt van vergaderen, interne bedrijfs “politiek“ en toko-oorlogen.

De systematiek (die ik langjarig gebruikt en verfijnd heb bij een elektronica multinational en daarna een aantal keren bij kleinere ondernemingen) wérkt, zo kan ik je verzekeren.
De criteria kunnen voor elke branche en voor elk individueel bedrijf natuurlijk anders worden ingevuld, evenals waarden voor tijd en of geld, maar het systeem blijft hetzelfde.

Hier leg ik de vinger op een schrijnend zere plek bij het TV programma BIN, wat ik als een zéér pijnlijk soort vermaak zie. De kijker weet niet ÒF er criteria zijn voor kwalificatie en zo ja, WAT die dan wel zijn. Ik erger me plaatsvervangend kapot aan subjectieve verbale incontinentie van de jury leden met opmerkingen als “ik heb er geen goed gevoel bij”, “zie het niet zitten” en meer van dat soort subjectieve vaagheden. Wol, maar géén staalwol. Dit laatste geldt trouwens ook voor de “Dragons` Den”. Het levert misschien wél TV, maar ik vind het stuitend om te zien hoe bij BIN mensen in één minuut (waarom niet 5???) op de schroothoop gegooid worden met vaagheden of subjectieve egoprietpraat van de jury. Het format is sterk, maar er moet m.i. wel aan gesleuteld worden.

Keep up the good work,

Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

VacuVin zet het Nederlandse volk volk aan het innoveren met "Het beste idee van Nederland". Een goed initiatief van VacuVin dat ook de motor is in de realisatie van de winnende innovaties.

Wat het extra interessant maakt is dat hier eigenlijk geexperimenteerd wordt met ‘the wisdom of crowds’. Je kan het ook zien als een variant op “Going wiki” en “User centred innovation “ zoals onlangs op www.innovatieforganiseren.nl beschreven.

Niet alleen het resultaat maar ook de aanpak is innovatief.

Dank Willem Scheepers, voor je reactie. Natuurlijk zal ik proberen de familie Schneider zelf te laten reageren. Een schot voor de boeg; zoals zo vaak zijn grensverleggende ondernemers eigengereid, in de meest letterlijke zin van het woord. Mensen die geheel los van de moderne bedrijfs- en organisatiekunde hun eigen opvattingen koesteren over wat kan en hoe te doen. Het is veelzeggend dat binnen VacuVin niet wordt gestuurd op strategische plannen en businesscases. Dat ze in plaats daarvan nog het lef hebben te varen op de kennis en ervaring die zelf de afgelopen 25 jaar hebben opgedaan. Zij vinden het 'wat' blijkbaar zelf uit. Hierbij gevoegd een vraag aan jou en iedereen die het horen wil; klopt mijn waarneming dat bij de meest ondernemende en innovatieve organisaties geen organisatie-adviseur binnenkomt? Zou dit iets te maken hebben met zelf uitvinden 'wat' te leren en daarmee hun creatieve vermogen?

Mooi voorbeeld, Jos, zoals je beschrijft. Doet me denken aan een eigen ervaring bij een groot ICT bedrijf, wat werkt met een soort 'afvalrace' rond nieuwe investeringen, opgesplitst in rondes. Hierbij werd de eis om detailargumentatie strenger en de 'te winnen' beschikbare tijd en middelen hoger naarmate je verder kwam. Ik vraag me wel altijd af wat het niveau van innovatie is wat hiermee wordt behaald. Leidt het enkel tot verbeteringen of ook tot daadwerkelijke grensverleggende inzichten? Hopelijk kun je hier iets over zeggen.

In dit opzicht; mijn ervaring met succesvolle, startende, innovatieve ondernemers is dat altijd een periode van minimaal een half jaar denk- en piekerwerk ten grondslag lag van een werkelijk succesvol innovatief concept. "3000 raw ideas, 1 commercial success", schreven Steven en Burley ooit.

Koen, in antwoord op je vragen.
Verbeteringen (incremental) of grensverleggende (disruptive) realisaties?
Deze scherpe tweedeling is in de praktijk moeilijk te hanteren. Net zoals als de Ansoff-matrix (bestaande / nieuwe producten en markten) door GE verrijkt werd met de tussenstap “Verwant” kun je ook hier een tussenstap onderscheiden. Bestaande technologie in een ander veld toegepast levert mogelijk een nieuw product. Ik noem twee voorbeelden.

Meedenkende autospiegel
Autospiegels links en rechts, uitgerust met detectoren (één vooruit en één achteruit) die met een openinghoek van drie rijbanen (links, midden en rechts) zowel vooruit als achteruit kijken. Een Prom berekent of veilig kan worden ingehaald. Het device moest gaan “meedenken” zodra de richtingaanwijzer in- of juist uitgeschakeld werd. De afstand en relatieve snelheden t.o.v. achterop- of tegemoetkomend verkeer werd gemeten en de ruimte, benodigd voor de inhaalmanoeuvre berekend. Het device kon “slimmer” gemaakt worden door de gegevens van het voertuig (acceleratievermogen etc) in de berekening te betrekken en fuzzy logic om aan te geven of het een advies betrof (onderbroken lage piep en niet “niks”, want het device zou ook kapot kunnen zijn) of een stevige waarschuwing (hoog, ononderbroken piep). Gevoeligheden en marges moesten instelbaar zijn voor “personal tuning” naar de rijstijl en meerdere instellingen (1e en 2e bestuurder). Alle technologie was in huis beschikbaar. Leek leuk, maar het idee werd (terecht) in een vroeg stadium “gekeeld” doordat een paar “doordenkertjes” verzonnen dat het in de praktijk niet zou werken. Commentaar: Gaat moeilijkheden geven. In bochten zijn naderend verkeer (voor en achter) vaak onzichtbaar en ravijnen (geen obstakels) zou het systeem “veilig” vinden. Incrementeel? Ja, kwestie van bestaande technologie in een nieuwe combinatie. Disruptive? Voor de markt wellicht.

Creditcard mobile
Lange tijd leek het onmogelijk om de afstand tussen speaker en microfoon kleiner te maken dan 10 cm. Een chip in een creditcard bestond al. Als je nou 2 creditcards scharnierend verbindt, haal je wel de (toen) benodigde afstand. Kernvraag was : “Past de functionaliteit van een mobile dan op 2 creditcards? Jawel. Dit idee haalde de experimentele fase. Het haalde nooit de productiefase omdat dat de energie van de zonnecellen niet in de tijd van het gesprek ZELF kon worden opgebouwd. Ook hier was de technologie voorhanden. Incrementeel? Ja. Disruptive? What’s in a name?

Stevens & Burley (*)
Even de getallen erbij gezocht.
1. Raw ideas: 3000
2. Ideas submitted: 300 (10%)
3. Small projects: 125 (42%)
4. Early stage development: 9 (7%)
5. Major development: 4,0 (44%)
6. Launches: 1,7 (43%)
7. Success: 1 (59%)
De percentages erachter zijn de overgangswaarschijnlijkheden voor elke fase. Opvallend is de 4e trap: met slechts 7%. Als die 7% wordt verdeeld over fase 3 en 5, zul je zien dat het ding bijna zuiver hyperbolisch wordt. En dat was ook onze bevinding. Zowel de vorm als de percentages komen ruwweg overeen. Wel teken ik hierbij aan dat deze cijfers van branche tot branche kunnen verschillen en zeker van bedrijf tot bedrijf.
(*) Bron: http://www.slideshare.net/andrewmaxwell/master-class-in-technology-entrepreneurship/

Redenen van “stranden”
Er zijn vele redenen te bedenken waarom een idee de productiefase niet haalt en daarna de wel/geen succes wordt. Ik noem een paar die me zijn opgevallen:
• ingehaald door realiteit
• overlap met lopende projecten
• opgenomen in ander project
• markt niet klaar (vgl. introductie van kleuren televisie)
• technisch niet haalbaar
• commercieel niet haalbaar
• investering te groot
• risico te groot
• informatie over activiteiten van de concurrentie

Vliegtuigen hangen aan touwtjes
Al op de lagere school maakte ik kennis met groepscompetitie. Boven de klas waren touwtjes gespannen, waaraan vliegtuigjes hingen. De klas was in 4 groepen verdeeld en de cijfers voor proefwerken van de individuele leden van een groep werden opgeteld en leverden het aantal centimeters dat het vliegtuigje van de groep naar voren mocht.

Bij het bedrijf waar ik over spreek ging dat soortgelijk. Niet alleen bestond er een (zéér riante en volledig transparante) beloning, maar ook de afdeling genoot mee. Zowel in de beloning als in de “pers”. En dat laatste was vaak nog interessanter. Daar krijg je toch een héle grote opsteker van als er in een Internationaal personeelsblad een halve pagina (en soms méér) aan JOUW vinding besteedt wordt? Kosten: nul. Effectiviteit: enórm.

Verdeling in efficiency en effectiviteit
Een innovatie kan Intern gericht zijn (kostenbesparingen, veiligheid, etc) of extern (producten/diensten, marktaandeel etc). Het systeem werkte in beide velden met wisselende samenstellen, maar steeds tussen 40/60 en 60/40 procent.

Half jaar denk- en piekerwerk
Tja, dat is afhankelijk van de definities. De 3 fase n waar ik over sprak komen overeen met fase 2 t/m 5 van Stevens & Burley. Kortste traject: 2 maanden, langste 6 maanden of soms langer. Dit laatste bleek samen te hangen met de complexiteit. Niet die van het idee, maar het aantal benodigde disciplines, met elk hun eigen prioriteit van de dag.

Harde en zachte factoren
De verschillen in winst, kosten of doorlooptijd kun je uitrekenen. Bij andere zaken is dat niet zo eenvoudig. Hoe meet of vergelijk je motivatie? Betrokkenheid? Identificatie met het bedrijf? Passie? Inzet? Trots? Allemaal factoren die ergens in het bedrijf juist díé push geven op het juiste moment op de juiste plaats.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer