Interessant artikel. Was toevallig zelf aan het nadenken over een BSC van verandering.

U waarschuwt er voor, m.i. terecht, dat 'het middel (hier: de implementatie scorecard) verwordt tot het doel'. Deze vertroebeling zie je vaak binnen organisaties, m.n. tijdens veranderingsprocessen: men is instrumenteel 'goed' bezig maar of dat e.e.a. feitelijk nog te maken heeft met De Verandering, dat is nog maar de vraag.
Waarschijnlijk is de 'implementatie scorecard' een goed middel voor die organisatie die hier aan voorafgaand enkele belangrijke vragen heeft beantwoord:
- Leeft de Verandering bij alle Leidinggevenden, is er Commitment? Zo niet: stappen zij dan terug of voeren zij de verandering dan niet door? (NB: Bij 'Neen' of 'Niet' zijn er voor mij nl. geen andere beslissingen die een (eind)verantwoordelijke kan nemen.)
- Als ambitie en realiteit op een gespannen voet (dreigen te komen)staan, zijn de 'stakeholders' zich daar dan voldoende van bewust? En: durven zij dat risico dan (toch) te nemen?
- Als 'tijdens de rit' de plannen niet reeel blijken te zijn, kan en mag een leidinggevende dan ingrijpen? Zijn er santies?
Deze antwoorden verhelderen de communicatie en communicatie is de rode draad in het succes van veranderingen.
Vervolgens wordt het proces versoepeld door de toepassing van een instrument zoals de implementatie scorecard en da's prima!

Strategie is mensenwerk
Strategie is niets anders dan het bewegen van een organisatie in een bepaalde richting. Nieuwe of andere markten, een zich continue wijzigende vraag in producten of diensten en technologische ontwikkelingen vragen om organisatorische veranderingen.

Het opdoen van kennis over markt, producten , het creëren van nieuwe productietechnieken zijn processen die zich afspelen tussen mensen. Mensen die samenwerken binnen één organisatorische eenheid of tussen mensen uit verschillende organisaties, waartussen klant-leverancier verhoudingen bestaan. Het voortdurend vooroplopen of volgen van deze bewegingen vraagt een enorme flexibliteit in de organisatie.

Om te toetsen of die aanpassingen plaatsvinden is de BBSC een goed hulpmiddel. Een hulpmiddel, maar géén stuurmiddel. Wij gaan er van uit dat de lezer van dit artikel de inhoud en de doelstellingen van de BBSC weet te plaatsen, anders verwijzen u naar betreffende literatuur over dit onderwerp.
Aan de BBSC kleeft één belangrijk nadeel: de timing van actie en reactie. De Raad van bestuur ziet pas na minimaal 9 tot 12 maanden of de ingezette strategie wordt gevolgd en kan pas na ruim een jaar ingrijpen.

Zie onderstaanddiagram:



Maand


1 3 6 9 12 15
Definitie strategische Opzetten Meetpunt 1 Meetpunt 2 Meetpunt 3 Reactie
doelstelling BBSC



De BBSC geeft geen bruikbare informatie wanneer de metingen te kort op elkaar liggen. Vaak hebben ingang gezette acties meer tijd nodig om tot effecten te komen. Zelfs de hierboven aangeduide periode van 3 maanden blijkt vaak te kort.
De BBSC is gericht op de randvoorwaardelijke organisatorische aspecten (klantbehoud, klantengroei, daling van productiekosten, stijging van geproduceerde eenheden per uur, verbetering van kennis) en niet op de direct operationele onderdelen (omzet per klant, aantal orders per maand, bestede uren per opdracht).

U stelt met ons vast dat pas nadat een drie- tot viertal metingen zijn gedaan kunt vaststellen:
a) of de benoemde Kritieke succesfactoren de juiste zijn
b) deze factoren het effect bereiken dat in het strategisch concept is beoogd
c) hierna de reactie pas plaatsvindt (15 maanden na de start).

Wij hebben ons de vraag gesteld of er niet snellere methoden te ontwikkelen zijn die op een veel eerder tijdstip de Raad van Bestuur het gevoel geven dat de gewenste richting wordt ingezet. Dat hebben wij gevonden ion de PMED scan.
Organiseren is mensenwerk en omvat het in beweging zetten van mensen in een gewenste richting.


DE PMED® scan – door sneller reageren, eerder corrigeren!

De PMED scan toont scores op de volgende onderdelen:
· Processen of procedures
· Opzetten van Meetpunten
· Het daadwerkelijk terugkoppelen van de meetpunten ( het informatie en reactie traject)
· Doelstellingen: of de ingang gezette acties overeenkomen met de strategische doelstellingen

Door gebruik te maken van deze scan behoort het achteroverleunen met het gevoel: “Ach over vier jaar is er weer een andere Raad van Bestuur met andere wensen en ideeën, dus laten wij niet te hard lopen” voorgoed tot verleden.

De resultaten uit de PMED scan laten onomwonden zien welke divisies, bedrijven of afdelingen binnen bedrijven actief meerwerken aan het in gang zetten van de strategie. Daarbij concentreert de PMED-scan zich op de divisies en bedrijven die voorop moeten lopen in de koersverandering.

De scan stelt vragen over:
· de aanwezigheid van procedures die de strategische doelstellingen ondersteunen (denk procedures rondom klantvriendelijkheid of service gerichtheid, controle over kwaliteit van producten),
· de aanwezigheid van meetpunten die de basis vormen voor de beoordeling van de strategische richting (wij doelen hier op de aanpassingen in het informatietraject).
· De kwalitatieve wijze waarop de meetpunten door management op alle niveau’s wordt beoordeeld en de akties die worden genomen om bij te sturen
· De aanwezigheid van doelstellingen die de strategische doelstellingen versterken. Zijn deze doelstelstellingen immers niet congruent aan de strategie, dan zal dit een vertragend effect hebben op de snelheid waarmee de organisatie zal bewegen.

In onderstaand diagram tonen wij u een voorbeeld van een scan.

Het PMED proces in beeld

· A1: Strategische richting


· B1: Doorsijpelen naar divisie(s)

o Processen die beweging in gang zetten?
o Zijn er meetpunten gedefinieerd die de beweging ook kunnen laten zien?
o Worden de meetpunten geanalyseerd?
o En teruggekoppeld naar de strategische uitgangspunten onder A1?

o C1:Doorsijpelen naar bedrijf

§ Processen die beweging in gang zetten?
§ Zijn er meetpunten gedefinieerd die de beweging ook kunnen laten zien?
§ Worden de meetpunten geanalyseerd?
§ En teruggekoppeld naar de strategische divisie - uitgangspunten onder B1?

· D1: Doorsijpelen naar strategisch belangrijke afdeling(en)

o Processen die beweging in gang zetten?
o Zijn er meetpunten gedefinieerd die de beweging ook kunnen laten zien?
o Worden de meetpunten geanalyseerd?
o En teruggekoppeld naar de strategische bedrijfs- uitgangspunten onder C1?

Daar waar de scan een negatieve uitslag geeft, kan zeer snel worden gereageerd de benodigde actie in gang worden gezet.

Afsluiting

De Business Balanced Scorecard is een prachtig en adequaat middel om te meten welke elementen bijdragen aan de ontwikkeling van de strategie. De kritieke succesfactoren zijn hiervoor de leidraad.
De PMED scan kan als accelerator dienen als het gaat om de wil van de medewerkers in het bedrijf om zich in daadwerkelijk in te zetten de strategische wijzigingen vlot en effectief uit te voeren.
In de komende jaren zal de kracht van de PMED scan blijken, wanneer bedrijven mét en zonder PMED scan tegen elkaar zullen worden afgezet.

Voor meer informatie: zie www.pmed.nl


Auteurinformatie:
René J.M. Menting RA (1962) is directeur van Menvestment in Waalre. Naast algemeen- en financieel interim management, adviseert Menvestment bedrijven op strategisch niveau en begeleidt DGA’s en managementteams succesvol in het proces van verkoopvoorbereiding van bedrijven.
Voor de verkoopvoorbereiding van DGA’s van kleinere bedrijven gaf Menvestment recentelijk een werkboek uit.

De strategie is vastgesteld en wordt opgedeeld in deelstrategieen en er worden <i>thema's</i> bij bedacht. Vervolgens worden er activiteiten aan gekoppeld en er worden normen vastgesteld. Nergens wordt uigelegd hoe dit alles in z'n werk gaat en hoe getoetst kan worden of die deelstrategieen wel goed gekozen zijn, of dat de thema's en activiteiten de lading dekken. Die normen zijn ineens heel concreet (cijfers zelfs), en we begonnen met een of andere strategie.

De imlpementatie-scorecard bestaat vervolgens uit een lijstje. Een soort check-list die vervolgens het uitgangspunt (GEEN doel. ik heb het goed gelezen) voor de 'implementatie' van de strategie. En dit alles op basis van ongetoetste, en zelfs ontoetsbare, onderverdelingen en normen.

Er wordt op het eind zelfs geschreven dat die zogenaamde implementatie-scorecard HELPT bij het concretiseren van strategie terwijl de imlpementatie-scorecard concretisering van strategie IS.

Volgens mij is dit het zoveelste domme managementspeeltje. Er wordt voorbij gegaan aan de werkelijke problematiek (het probleem dat abstracte begrippen zoals strategie niet met generieke middelen concretiseerbaar zijn) maar het probleem wordt opgelost met een tabelletje waarin men kan aangeven 38% klanttevredenheid te hebben gerealiseerd.

Mijn indicatoren zeggen mij dat dit weer eens een prachtig voorbeeld is van het simplisitische managementdenken en -redeneren. Kortom, ik zou dit soort onzin niet borgen omdat ik er geen draagvlak voor heb.

Ach ja, het staat eigenlijk al in de laatste zin:

"Tevens zal het simpele concept minder snel als bedreigend en doel op zich worden gezien."

Het zal je maar geimplementeerd worden....

De eerste alinea's begonnen zo hoopvol: hier komt het draagvlak aan de orde! Jammer genoeg slaat de bijdrage de hoek om en lees ik verderop een aanpak over scorecards die mijn inziens de essentie mist: implementeren is veranderen, is betrokkenheid van medewerkers, is leren. De aanpak zelf is best interessant en biedt mogelijkheden, maar de essentie wordt niet geroerd.

Ik had gehoopt meer over het draagvlak te lezen, i.e. waarom gaan mensen mee in veranderingen, en hoe kan daaraan worden bijgedragen.

In mijn eigen ervaring, en na het lezen van veel andere ervaringen, blijft de 3e D van mijn Kop: Denken Doen en Draagvlak, toch de meest essentiele. Misschien is beter Draagvlak, Denken en Doen.

Ik ervaar dat draagvlak vaak verworven wordt omdat mensen mee doen en mee denken. Als dat de essentie is (in elk geval in mening ervaring) dan betekent veel eerdere betrokkenen betrekken en willen luisteren naar hen. Managers mogen en moeten richting geven, maar wel ruimte laten voor andere mogelijkheden en zienswijzen. En dat betekent loslaten, vertrouwen hebben in anderen. En dat kan pas als managers zelfvertrouwen hebben.

Zonder een uitvoerig wetenschappelijk onderzoek te hebben verricht durf ik te stellen dat de aanpakken als in de voorbeelden getuigen van gebrek aan zelfvertrouwen van de managers die de plannen hebben bedacht. En dat is zichtbaar. Wie wel er nou werken voor een manager die geen zelfvertrouwen heeft? Want die durft dan ook de ander niet echt te vertrouwen.

Aan de auteurs zou ik willen vragen: kijk nog eens in de data van jullie onderzoek en ga eens na of het andere pad te herkennen is. Dat zou ik zeer interessant vinden.

Joost van Loon
ondernemer en interimmanager
www.vlmc.nl

Een goed model wat natuurlijk bruikbaar is.
Men dient dan wel een lange adem te hebben.
Op korte termijn is hiervan geen direct resultaat te verwachten.
Dit is dan helaas ook meteen de angel die in dit model zit.
Veel organisaties willen direct resultaat, helaas.
Ook worden door adhoc of nieuwe ideeen de net geimplementreerde modellen dan wel werkwijze wederom om zeep geholpen.
Dus vasthoudendheid en structuur bepaald het welslagen van dit model.

Met vriendelijke groeten,
Arjan Oomen.

Hebben jullie al ervaring met het implementeren van de implementatie- scorecard?