Horizontaal leiderschap

Cover stories

“Onze Dienst is volop in beweging. Er gebeurt heel veel en het tempo waarin de ontwikkelingen zich opvolgen is erg hoog. Ik vind dit leuk, spannend en enerverend. Dit geeft mij energie. Tegelijkertijd maak ik me ook zorgen. Bij alle veranderingen die plaatsvinden, maken we regionaal soms keuzes die ik niet logisch vind en waardoor ik de rode lijn in ons werken binnen de regio kwijt raak. Mijn grootste zorgen zijn dat we onze werkprocessen (voor mij) niet meer logisch inrichten en dat verantwoordelijkheden steeds onduidelijker worden en we dus ook steeds afhankelijk van elkaar worden terwijl we hiervoor onvoldoende aandacht hebben.

Ik ben door deze ontwikkelingen steeds vaker bezig met incidentsturing dan mij lief is. Het gevoel om zaken niet in eigen hand te hebben, teveel achter de feiten...

A.P.Valk
Is veranderen moeilijk? Ik denk van niet. Met heel veel in het artikel "Horizontaal leiderschap" ben ik het wel eens.
Zeker als dat vaststellingen zijn van situaties die je in organisaties tegenkomt. Jammer dat de auteur geen pragmatische oplossing aandraagt hoe je veranderprocessen feitelijk tot stand kunt brengen en van mening is dat "Alles wat wij als mensen georganiseerd scheppen heeft geen zin dan de zin die wij er zelf aan toevoegen".

Ik heb al een aantal veranderingsprocessen succesvol ingang mogen zetten.
Het vertrekpunt was steeds dat wij niets voor ons zelf doen, maar altijd voor een klant. Als je dat bekijkt vanuit een activiteit dan zal het vaak een interne klant zijn. Maar aan het eind van de dag moet er een product komen dat aan een klant geleverd kan worden en waarvoor die klant meer wil betalen dan het heeft gekost.
Door de activiteiten aan elkaar te knopen ontstaat een proces. Het is aan een proceseigenaar en de mensen in het proces om rekening te houden met de hele stroom van voortdurende veranderingen door o.m. regelgevingen en voorwaarden. Zij bepalen (in overleg met de (interne) klant) ook in grote mate hoe het product wordt gemaakt.
De rol van de leidinggevende is hier dus erg beperkt.
Door op het te leveren product en de (tevreden) (interne) klant te focussen, ontstaat zingeving vanzelf.

Leiderschap is volgens mij dan: veel meer loslaten.

Een kleine organisatie heeft weinig en een grote organisatie veel processen. Ik ken geen activiteiten in organisaties die geen waarde zouden moeten toevoegen. Als dat wel zo is moeten we ze snel elimineren. Dat is volgens mij zingeving
Harm Walda
De rode draad van het artikel bestaat uit de vragen WAT? en HOE?
Het "wat" wordt bepaald door het management en directie aan de hand van missie en strategie. Het "hoe" wordt door de manager / leider in overleg met de groepsleiders / afdelingshoofden bepaald.

Ik ben het er overigens niet mee eens dat dat leiderschap niet hard werken is. Het vergt veel voorwerk, coaching en voorzitterschap. Als dat door de auteur wordt gezien als niet hard werken dan ben ik het daar, met name tijdens veranderingsprocessen, geheel niet mee eens.
Eelke Pol
Beste Adriaan,

Een zeer interessant artikel, dat je geschreven hebt!

De voorbeelden die je geeft zijn zeer herkenbaar. Hierarchisch, top-down leiderschap werkt niet meer. Charismatisch leiderschap zakt door z'n hoeven (zie het drama bij Ahold, Van der Hoeven), kortom wat nu?

Enkele jaren geleden verscheen een aardig boek over volgend leiderschap, genaamd "De kunst van het volgen" (ik heb daar voor managementsite.nl nog een recensie voor geschreven, zie archief). Volgend leiderschap stimuleert eigen verantwoordelijkheid en een positief kritische houding. Een goede zaak, maar het blijft uit gaan van de verticale insteek.

De volgende fase is het horizontale leiderschap, zoals jij dat beschijft. Nogmaals, het spreekt mij zeer aan. Het past goed in de maatschappelijke ontwikkelingen en ook bij de verwachtingen rondom werk van de nieuwste generatie werknemers, de Einstein-generatie (zie artikel in Trouw, vanochtend).

Zelf heb ik 2 jaar geleden een paper geschreven over de verhouding tussen management en professionals en heb daar de term "procesdialoog" geintroduceerd. Procesdialoog is een horizontaal gesprek tussen professionals over zowel inhoud van de professie, maar ook de omstandigheden waaronder dit plaatsvindt. De leidinggevende faciliteert dit gesprek, kan en mag daar ook aan deelnemen maar domineert het niet. Er valt meer over te zeggen, maar de kern is dat het goed aansluit bij jouw ideeen.

Ik kijk uit naar je boek dat binnenkort blijkbaar verschijnt!

drs. Eelke Pol MMC
Rijnconsult

Nico Niessen
Beste Adri,

Ben prettig besmet met het ontwikkelingsdenken van Lievegoed. Heb zijn boek weer van stal gehaald nu we zien dat de overgang van de differentiatiefase naar de integratiefase wenselijker en noodzakelijker wordt.
De noodzaak het sociale systeem te integreren (buiten en binnen). Het manifesteert zich met name in organisaties in het "middenveld" waar "maatschappelijk ondernemerschap" het nieuwe toverwoord is.

Dat vereist een andere verhouding met de klant en een ander P&O-beleid, een andere veranderstrategie en heeft consekwenties voor leiderschap en management.
Ik herken in jouw artikel deze beweging. dat is prettig.

Groet
Nico Niessen

Meer over Besturen en organiseren