Ook ik zie in de dagelijkse praktijk nog te veel P&O’ers worstelen met de instrumenten en de procedures. Vaak is het bedrijf dan al weer twee stappen verder. Wij P&O’ers moeten sneller schakelen en de output voorop stellen. Dat maakt het ook makkelijker sturen voor de manager en voor de P&O’er. Ook de medewerker vaart er wel bij. Door op output te sturen is het voor de medewerker makkelijker te zien waar hij/zij de mist ingaat en waar er extra training, opleiding of andere bijscholing nodig is.
Een goed beoordelingssysteem met plannings-, voortgangs- en beoordelingsgesprekken kan hierbij helpen. Maak heldere afspraken met elkaar, zorg voor een goede omschrijving van de afspraak en de gewenste resultaten en je hebt veel betere gesprekken met elkaar.

De P&O’er kan dit faciliteren. Het helpt ook enorm wanneer je als P&O’er een tijdje in de lijn werkt. Hierdoor krijg je veel meer gevoel bij de problematiek van alle dag waar de lijnmanager tegenaan loopt. Je hebt dan ook sneller aansluiting bij het management en haalt het uit de theoretische sfeer.

Dat P&O-ers te weinig strategisch denken signaleer ik ook. In de Gids voor Personeelsmanagement van december 2002 stelde ik dat eerder aan de orde. Mijn analyse m.b.t. afrekenen en instrumentarium is echter een andere. U doet er goed aan om het boek 'Abolishing Performance Appraisals' van Coens en Jenkins te lezen. De Nederlandse vertaling is getiteld 'Prestatiebeoordeling, werkt dat?'

Mijn advies aan P&O-ers is om even aan lijnmanagers te vragen wat er speelt en wat er binnenkort gaat spelen. Een goede aanleiding kan zijn om te vragen naar het beste managementboek wat zij onlangs hebben gelezen, waarom ze het hebben gelezen en wat daarin zo aansprak. Natuurlijk vervolgens zelf snel naar de boekhandel rennen om ook een exemplaar te bemachtigen.

Verder vind ik dat P&O-ers moeten weten wat er op elke afdeling gebeurd, hoe werkprocessen in elkaar steken en wat de output van elk proces is, zowel in kwalitatieve als kwantitatieve zin. Als P&O-er kun je nooit goed advies geven als je niets weet van het primaire proces en de afdelingscultuur.

Leg dit verhaal bij/ naast de "Intensieve menshouderij" ren de conclusie luidt.....jammer een gemiste kans om als P&O tegenwicht te bieden en de organisatie (manier van werken en samenwerken) in balans te houden .
Dus P&O'er niet meedoen wel strategisch denken maar dan hoe creëren we een ongeneeslijk gezonde organisatie; dus niet of/of maar geluk en wist.

Verbazingwekkend hoe in dit stuk alleen gedacht wordt vanuit de manager, die het liefst zijn mensen als machines behandeld en de P&Oafdeling als een soort technische dienst wil inzetten.

Noch verbazingwekkender is dat gedachte gepresenteerd wordt, dat afrekenen leidt tot effectiever werken. En dat dan in hetzelfde stuk gesteld wordt dat de COO ervoor moet zorgen, dat medewerkers (hiermee bedoel ik ook managers) hun eigen belang loslaten. Schijnbaar wordt de relatie afrekenen werken toch niet echt geloofd en is er nog een extra element nodig een soort super-manager, die optreedt als geweten van de zaak. Dus nog minder verantwoordelijkheid voor de manager en medewerker om te dragen. De gevolgen van het wegnemen van verantwoordelijkheid hebben we kunnen zien tijdens de tweede wereldoorlog en is daarna in verschillende psychologische onderzoeken nog eens zo makkelijk bewezen, dat sommige van die onderzoeken voortijdig gestopt moesten worden.

Overigens wil ik hiermee niet zeggen, dat omdat een auto een vervoermiddel is, dat alle vervoermiddelen autos zijn. Ik wil hier puur vaststellen dat iemand verantwoordelijkheid afnemen of onthouden, leidt tot onverantwoordelijk gedrag. En dat ik een dergelijk voorstel daarmee dan ook consequent afwijs.