Ik zou nog iets willen toevoegen, op het eerste gezicht, aan uw performance meter. Hoe gaat de organisatie om met de gemeten performances? Wat is de persoonlijke consequentie van de gemeten performance voor de werknemer? (complimenten, aandacht, salaris, carrière, exit) En in hoeverre is dat zichtbaar, voorspelbaar en begrijpbaar voor de collega's. Dus de dimensie van koppeling HRM en performancemeting. Gedrag laat zich mijns inziens ook in dit geval het duidelijkst managen als er strategische integratie is van communicatie; structuur en faciliteiten; economisch voor/nadeel en positieve/negatieve feedback.

Beste Rens Koole, bedankt voor het meedenken. Inderdaad is de uiteindelijke consequentie voor de gemeten prestatie van groot belang. We meten deze aspecten onder managementstijl (gedrag van de manager n.a.v. de prestaties) en afstemming (
o.a. hoe is het HRM-instrumentarium afgestemd op performance management). Wij zien dit ook als essentiele elementen.

L.S.
Ik ben zeer enthousiast over het artikel van Dhr. Mastenbroek over Verandermanagement. Commitment van de top en zelfsturing voor decentrale organisatieonderdelen (divisies) zijn denk ik belangrijke succesfactoren voor verandering. Maar ik denk dat er vanuit het management/top bepaalde tools ontwikkeld zouden moeten worden, waarmee de divisies de nieuwe strategie (bijv. prestatiemanagement of actueel maatschappelijk verantwoord ondernemen) kunnen concretiseren en vertalen naar de eigen werksituatie, zoals bijvoorbeeld de genoemde werkconferenties. Zou u meerdere instrumenten kunnen noemen waarmee de divisies het “grote plan van boven” kunnen gaan gebruiken in de praktijk, praktische handvaten. Ik ben zeer benieuwd!
Met vriendelijke groet,
Karlijn van Lierop

Beste Karlijn,

Het Prestatie Afstemmings Model (PAM), beschreven in mijn nieuwste boek
Presteren is mensenwerk, is een instrument dat er nadrukkelijk op gericht is
de strategie van hoog (de top) naar laag (divisie -> BU -> afdeling ->
team -> individu) te concretiseren en te vertalen naar de eigen
werksitiuatie. Naast het boek zijn op website http://home01.wxs.nl/~anwaal
een aantal artikelen over het PAM te vinden.

De balans tussen gedrag veranderen met behulp van metingen en het gebruiken van metingen om een stok te hebben om te slaan is naar mijn idee het essentiële verschil. Met andere woorden in de eerste methode worden de metingen gebruikt om een "conversatie" te starten/ te hebben over de meting en continu verbetering te ondersteunen. In het andere geval gaan de targets steeds verder onderuit omdat ze niet haalbaar blijken. De stok slaat crativiteit uit de organisatie

De stok slaat de creativiteit uit de organisatie, de meetlat brengt die er juist in! Immers, aan de hand van de metingen weten we wanneer we ons gedrag moeten veranderen of wanneer we onze innovativiteit moeten aanspreken om betere resultaten te kunnen behalen.

Gartner zegt in een recente studie [COM-17-8576] over Business Activity Monitoring [BAM]: "How users react to the alerts is the critical element determining BAM's benefits”.

Infopractica introduceert in dit kader: "Radar Vision | Mindfreeing Technology"; Kijk op http://www.bam.nu/radarpink voor een demo.

Het gaat om de wijze waarop de boodschap over potentiële afwijkingen op prestatienormen wordt gebracht, zodat deze leidt tot de juiste focus, prioriteit en actie

Ivo, De schema's op de site zien er indrukwekkend uit. Ik kan er nog niet helemaal mee uit de voeten. Wellicht kun je ons helpen de beschreven modellen toe te passen op de case. Dat biedt inzicht.

Een herkenbaar artikel. Een systeem invoeren is niet zo moeilijk (relatief gezien wel te verstaan), het gedrag door de gehele organisatie heen veranderen is een heel ander verhaal. Voorbeeld gedrag van de leiding van het bedrijf in combinatie met soepelheid bij de eerste ervaringen/stappen helpen enorm.

Uit mijn ervaring blijken met name die twee aspecten, naast de standaard recepten als communicatie, heldere doelen, etc veel bij te dragen aan het daadwerkelijk tussen de oren krijgen van het gewenste gedrag.

L.s,

Na het doorlezen van uw artikel viel mij één ding heel erg op : de organisatie wordt van boven af geregeld en gemeten, weliswaar op een verfijnde manier, maar toch....

Ik ben van mening, dat het beter is om medewerkers een opdracht of missie te geven. Laat ze dan zelf verder uitzoeken, hoe de taken worden ingevuld. Loopt er iets mis, stuur dan een bericht of rapport naar de leiding. Deze moet dan wel meteen actie ondernemen, zodat de mensen op de werkvloer inderdaad het gevoel hebben, dat de leiding betrokken is bij het wel en wee van de uitvoerenden.

In dat opzicht wil ik U heel dringend het boek van J. J. Brouwer aanraden"getiteld : "schaduwen over de woestijn "

Dit boek beschrijft op een zeer gedegen wijze het wel en wee van het Duitse Afrika korps. Wat blijkt : het Duitse leger was één van de eerste ZELFLERENDE organisaties, dus allesbehalve star, statisch en autoritair.

De principes, die toen door de Duitsers werden gehanteerd, zijn nog steeds actueel en beproefd !! Voor de rest hebben zij helaas afschuwelijke dingen in de 2e WO bedreven, maar hun tactieken waren vaak superieur !

Het ontbreekt helaas aan ruimte om alle principes hier uit te leggen, dus snel het boek uit de bibliotheek halen.

Met vr. gr.

Maurice van Mourik

Maurice van Mourik wijst terecht op het zelflerend en - organiserend vermogen van medewerkers. Eigen verantwoordelijkheid en de coachende managementstijl zijn belangrijke elementen in het aritkel. De 'harde' kant zetten we ernaast. We geloven in de combinatie. Dank voor je reactie!