Hoe maak je van innovatie een kerncompetentie

Je wilt relevant blijven met je organisatie, nu en in de toekomst. Maar hoe doe je dat in een tijd waarin bijna niets meer voorspelbaar is? ‘Innoveren’, zegt innovatieprofessor Toni Sfirtsis. ‘Niet innoveren om het innoveren, maar innoveren om dingen echt anders te gaan doen.’ Successen boeken met innovatie is voor veel organisaties echter nog een brug te ver. Hoe zorg je dat innovatie een kerncompetentie wordt van jouw organisatie? 

Als innovatieprofessor aan TIAS School for Business and Society en innovatie-consultant ziet Toni Sfirtsis dat veel organisaties het moeilijk vinden om dingen fundamenteel anders te doen. ‘Innovatie vraagt van mensen andere competenties, van de organisatie andere processen en procedures, en wellicht een ander type verdien- of businessmodel. Daarvoor is meer nodig dan innovatie bij een afdeling te beleggen of het als een losstaand project te zien. Innovatie is per definitie een veranderkundig proces.’

InnovatieFitness

Hoe zet je in vijf stappen en succesvol een nieuwe innovatie in de markt? Dat kan ook niet! Iedere organisatie is anders, waardoor de manieren waarop innovatie succesvol vorm krijgt, ook heel verschillend zijn.

Voor wie relevant wil blijven en het veranderkundig proces dat innovatie heet, aan wil gaan,  moet anders naar innovatie kijken.

Om als organisatie succesvol te kunnen innoveren, is het van belang dat innovatie een eigenschap van de organisatie wordt; een kerncompetentie die vooral bij mensen belegd wordt en niet bij een afdeling of een project.

Om nu en in de toekomst relevant te zijn voor klanten, is innoveren cruciaal. Maar hoe organiseer je dat? En hoe combineer je innovatie met de ongoing business?

Innovatie-potentie alom

Het ligt volgens Sfirtsis niet aan gebrek aan creativiteit dat innovatie in organisaties niet van de grond komt. Brainstormsessies, heidagen, het uitwerken van businessmodellen in verschillende werkvormen, het visualiseren van canvassen: innovatie-potentie alom. Maar creativiteit zonder commercieel potentieel is geen innovatie. Dat is verheven hobbyisme van een aantal mensen binnen de organisatie.

De innovatieprofessor stelt dan ook dat het noodzakelijk is dat innovatie fundamenteel anders wordt aangevlogen, wil het tot succes leiden. Om relevant te blijven moet je als organisatie op een andere manier met je omgeving omgaan, je klanten anders bedienen of een andere relatie aangaan met leveranciers en relevante stakeholders. In alle gevallen heeft dat impact op de manier waarop mensen in je organisatie functioneren.

De wil om te veranderen

Neem bijvoorbeeld de opkomende diensteneconomie. Als een autoproducent opeens zegt: “We don’t produce cars, but we deliver mobility services”, dan klinkt dat communicatief leuk. Maar het betekent wel een ander verdien- en businessmodel met bijbehorende nieuwe processen. Dus ook de aansturing verandert. En, het vraagt om mensen met andere competenties.

Vooral de mensen die je betrekt bij innovatie vormen een belangrijk aandachtspunt, want uiteindelijk gaan zij het werk doen. Wil je in zo’n transitie je mensen meenemen, dan is innovatie per definitie een veranderkundig proces. Een proces van leren, breken met ingesleten conventies en de wil om te veranderen.

Weinig steun voor een innovatief idee

Innoveren vergt daarom vaak een cultuuromslag om innovatiedrempels uit de weg te ruimen. Een innovatiedrempel waar volgens Sfirtsis veel organisaties mee te maken hebben is dat medewerkers die met innovatieve ideeën naar voren komen, zich onvoldoende gesteund voelen. In de meeste gevallen wordt de medewerker in kwestie door zijn leidinggevende niet gestimuleerd om actief met het idee aan de slag te gaan.

‘Vaak wil een manager eerst een businesscase zien. Maar in je eentje een haalbaarheidsstudie uitwerken van een innovatief idee, is vrijwel ondoenlijk’, verduidelijkt Sfirtsis. Het resultaat: de medewerker zal zich de volgende keer wel twee keer bedenken voor hij een innovatief plan deelt.

Betrokkenheid bij innovatie

Het is dus zaak om binnen de organisatie een cultuur te creëren waarin medewerkers het gevoel hebben dat ze serieus genomen worden. Op die manier kun je iedereen binnen de organisatie bij het innovatieproces betrekken en durven degenen met ideeën zich uit te spreken.

Voor succesvol innoveren is betrokkenheid dus een belangrijke voorwaarde; betrokkenheid van de werkvloer met het bedrijf, en van de directie met de werkvloer. Het is daarom noodzakelijk dat alle niveaus in een organisatie innovatie en transformatie omarmen.

Fundamenteel anders innoveren

Van innovatie een kerncompetentie maken is echter niet iets wat je zomaar even doet, erkent ook Sfirtsis. ‘Een van de belangrijkste drempels voor innovatie is het ter discussie stellen van je eigen overtuigingen.’

Aan de hand van een aantal fundamentele vragen zet de innovatieprofessor je aan het denken om innovatie in je organisatie echt anders aan te gaan pakken. ‘Dat je op zo’n manier naar je business, markten, klanten en stakeholders gaat kijken dat jouw organisatie over vijf jaar nog steeds relevant is en dus bestaansrecht heeft.’

Hoe zorg je dat innovatie een kerncompetentie wordt? 
Om succesvol te innoveren, is het van belang dat innovatie een eigenschap van de organisatie wordt. Benieuwd hoe?

Download e-book Innovatiefitness >>