Ik ben het met je stelling eens Ronald. En het antwoord op je vraag lijkt dan heel eenvoudig. Ik weet ook niet precies hoe, maar ik weet wel dat we daar spelenderwijs achter kunnen komen. Dus alleen dat al is een reden om meer te spelen. Duidelijk is namelijk inmiddels wel dat er een groeiend gevoel van 'er klopt iets niet' heerst t.a.v. organisatie die ingericht zijn op controle en beheersing.

Ik ben voor verschillende onderwijsorganisaties (HBO's)actief geweest met de inrichting van afdelingen waarbij het spelen en experimenteren als uitgangspunt diende. Dit leidde telkens tot een feest waarin enorme hoeveelheden energie vrijkwamen en zowel resultaten als nieuwe inzichten werden geboekt. Een inspirerende en (en dat was het doel) een lerende organisatie. Elke keer werd het spel (meestal na zo'n anderhalf tot twee jaar) ruw onderbroken door een manager. Eigenlijk met als enige reden dat íe niet kon en/of wilde meespelen. De spelers trekken zich terug, de initiatiefnemers vertrekken, en alles keert terug naar een gecontroleerd en inspiratieloos bestaan.

Ik weet dus dat het kan! Ik heb het zelf gezien! Ik heb meegedaan! Als de organisatie klein is, lukt het denk ik wel. Maar grotere organisatie zijn meester in het doodslaan van de creatieve en vrije energie die op dergelijke wijze ontstaat. Paradoxaal is het dat men wel deze energie in huis wil halen. Rest dus geen andere mogelijkheid dan zzp-ers in te huren. Zij spelen dus een onmisbare rol. Juist het bestaan van grote organisaties vormt hun bestaansrecht.

Geachte heer van Domburg,

Vanuit een iets ander perspectief, namelijk dat van leren, herken ik veel van wat u zegt. De spelende -en dus vrije- mens heeft een onbevangen manier van omgaan met allerlei impulsen die op hem afkomen. Iemand die directief, systemisch wordt aangestuurd met weinig vrije ruimte en speelse vrijheid om zelf te oordelen en ontdekken, zal zich al snel ingekapseld, gemanipuleerd en/of onbegrepen voelen.
In mijn leer-werk workshops, coaching en training kom ik veel vooruitgang tegen bij mensen, die geprikkeld worden door speelse interventies, die ontdekken door spelvormen en elkaar uitdagen om onverwachte en onorthodoxe dingen te doen. Al spelend, experimenterend en ontdekkend onstaat er een klimaat van verwondering, plezier, spontaniteit en -ongemerkt- een zeer vruchtbaar leerklimaat. De link naar binden en boeien is dan snel gemaakt omdat ontwikkeling, waardering en zelfontplooiing onveranderd hoog op verlanglijstjes van medewerkers staan.

Thomas Vencken
Trainer/Coach
EMC Leren in bedrijf
06-52478060

Beste Roland,

Wil je de homo ludens in actie zien? Kijk eens op www.schittrendorganiseren.nl. De gedachte dat sterk hiërarchisch aangesturude organisaties waarin voornamelijk de financiële waarde centraal staat en alles gericht lijkt op het beheersingsdenken hun langste tijd gehad hebben staat daar omschreven. Het adagium People, Planet, Profit is in de praktijk toch nog vaak; Profit, People en Planet! Uiteraard is winst maken een primaire voorwaarde om continuïteit (zeg maar duurzame) ondernemingen te realiseren, maar er is enerzijds een 'plafond' ten aanzien van winst en anderzijds hangt het ervan af wat bedrijven met die winsten doen. Investeren in people en planet is geen verkeerde volgens mij.

Het spelen in organisaties, experimenteren en niet alles vooraf 'dicht timmeren' in projectplannen zou wat mij betreft ook meer gedaan mogen worden. Maar ik ervaar dat veelal (top) managers daar ook niet zoveel moeite mee hebben. Vaker zijn de middenmanagers die in een soort 'squeeze' zitten en de globale visie vanuit de top nogal rigide doorvertalen naar de medewerkers. Wellicht heeft dit weer te maken met target en beloningsstructuren.

Het spelen begint volgens mij wel met persoonlijk lef en leiderschap. Het gaan doen en laten zien dat het werkt is vaak de beste manier om anderen over de streep te trekken.

Het is een stelling waar je het niet echt mee oneens kunt zijn!
De meeste traditionele organisaties zijn ontworpen volgens de 20ste eeuwse ontwerpprincipes en daarmee hopeloos verouderd. Daarmee wordt ons denken en doen mee gestuurd, terwijl we zien dat we daar onze problemen niet meer mee kunnen oplossen. De oplossingen die we vinden, zijn vaak by-passes van het probleem, waardoor besturing en werken alleen maar complexer worden.
En voor een deel kun je ook niet anders, want een grote organisatie kun je niet in eenkeer omgooien zonder het operationele proces dusdanig te verstoren. Bijvoorbeeld in de luchtvaart, waar alles (en terecht!!) draait om veiligheid en betrouwbaarheid, is dat vooral lastig.
Maar je kunt desondanks wel degelijk wat doen, ook al is het (ogenschijnlijk) micro.
Waar je het over hebt is sturing van denken en gedrag. Het doorbreken van bestaande denkpatronen en ruimte bieden aan ander gedrag. En dat kun je als leidinggevende direct doen. Een probleem een keer op een andere manier benaderen en daar ook andere spelers dan die van je eigen afdeling betrekken. Doorbreken van de virtuele muren die keihard lijken te zijn. Medewerkers en managers uit hun comfort zone halen, zonder dat het 'onveilig' wordt. etc etc.
Virtueel kun je al een nieuwe (lerende)organisatie bouwen en elkaar vinden, via het digitale netwerk.
etc etc.

Als docent (drama), trainer, coach en goede-adviezen-gever wil ik hier graag op ingaan.

Reeds eerder heb ik, als reactie, een deel van onderstaande tekst ingestuurd. Voor de rest spits ik toe op bovenstaande.

Naar mijn weten en naar mijn ervaren is het inderdaad de Homo Ludens die het snelst en het meest leert. Maar alleen als het spelen ingebet is in DOELLOOSHEID en ZONDER (VOORAF) BENOEMD NUT!
Spelen met als doel meer geld te gaan verdienen lukt dus nooit: er wordt een NUT benoemd.

Nee, spelen heeft zijn waarde in zich. Spelen dient om te ontdekken, om vaardigheden te ontwikkelen. Controle en beheersing horen daar niet bij, zoals Pim in zijn reactie terecht stelt.

Laat ik een voorbeeld geven, dan kom ik daarna terug op Ronald.

Ik werk a meer dan 25 jaar in het HBO; begonnen als docent drama na Toneelacademie gedaan te hebben. Ik ben dus een "speel-expert".

Tot halverwege de 90'er jaren kregen de 1e jaars-studenten steevast deerste 10 weken van hun opleiding lessen drama.
Tot grote vreugde van een deel van de studenten, tot groot verdriet van een ander deel.
En net die mengeling van vreugde en verdriet over dat vak, gaf de gigantische meerwaarde.
Vaak waren de verdrietigen de meest faalangsigen. Maar door iedereen te laten spelen (uitzonderingen werden niet toegestaaN) ERVOEREN ZIJ VAAK DAT ZE VEEL MEER KONDEN DAN ZE DACHTEN en kwamen ze er na 10 lessen vrijer uit dan toen ze er mee begonnen.

Let op: er werden geen doelen gesteld, gewoon meedoen aan rare dingen. Lol, fun plezier. Je kunt niets fout doen.

Als docent had ik natuurlijk wel doelstellingen in mijn achterhoofd en soms vroegen studenten ook naar het "nut" van die lessen. Ik wist altijd wel motiverende "nutten" te verzinnen.

Feit was, dat de studenten na 10 lessen een veel breder scala aan gedragsmogelijkheden hadden gekregen, dat er sutdenten bij waren die er achter kwamen dat ze best wel kwaad konden worden (mocht van thuis niet), assertief zijn en voor jezelf opkomen toch zo moeilijk niet is en dat iedereen eigenlijk even gek kan doen, als die dat wil. En dat er dan om lachen, niet automatisch uitlachen betekent. Sterker nog: het heel leuk kan zijn.
Gek he, dat die studenten daarna vaak veel zelfverzekerder voor de klas stonden, geen of minder moeite hadden met spreekbeurten /presentaties, ja er zelfs van konden genieten.

Tot de no-nonsense kwam. Weg-rationaliseren, die doelloze vakken; kennis telt.

Sindsdien is het aantal faalangst-trainingen binnen het onderwijs zienderogen toegenomen; presenteren is een competentie, maar ik zie vooral rode hoofden, natte okselplekken, zweetstraaltjes en grote angsten bij degenen die voor de klas moeten gaan staan of hun eindwerkstuk moeten presenteren.

Terug naar Ronald. Ja, ik denk dat je gelijk hebt. Je schrijft:

" Toch zie ik nog regelmatig dat managers krampachtig vasthouden aan hun bekende managementprincipes, tegen beter weten in... De problem-solving methode, waarbij de organisatie als een machine wordt gezien met defecten die gerepareerd moeten worden, is het meest gebruikte instrument om te sturen. "

Het is precies die krampachtigheid, dat doel nauwkeurig omschreven voor ogen willen hebben en moeten scoren dat die mensen zo onmogelijk maakt. In hun eigen functioneren en het functioneren naar anderen toe. Ze mogen/willen geen risico's lopen; ze weten altijd vooraf al het beste hoe "het" er uit moet gaan zien en degenen die het wagen er anders over te denken, of eens wat verder willen kijken dan hun neus lang is, vormen een potentieel gevaar.

Dus ook spelen is voor hun een gevaar: de uitkomst is immers ongewis. A hebben ze "het" dan zelf niet bedacht (slecht voor het imago van alles-weter) en B hoe verkoop je het in nauwomschreven doelstellingen (liefst SMART) aan je
bovenstaanden? ("Nou, ik had bedacht.... we gaan eens een paar daagjes spelen met de afdeling..... ). Hoor je het hem al zeggen?
Neen, dan modderen we liever door op de platgetreden paden: die zijn herkenbaar, dus veilig en dan solven we met wat best practices wel een paar problems en/of zetten we de grootst jammeraars wel op non(sens)-actief.
(zie de gevolgen voor studenten sinds het afschaffen)

Nog een laatste voorbeeld en dan stop ik.

Ik was reorganisatieherstel-begeleider(...) bij een woningstichting waar 2 afdelingen (na een reorganisatie, jawel, SMART geformuleerd) zichzelf tot ware grootmeesters hadden gemaakt om elkaar dwars te zitten.
Rivaliserende bazen, ontwikkelde bureaucratie ten opzichte van elkaar o.a. d.m.v. een onderling factureringssysteem, hielpen de medewerkers daar bij. Op elke vraag van de andere afdeling kwam eerst een aantal keren nee, voordat het uiteindelijk toch bleek te kunnen.
En ze hadden elkaar broodnodig. Ook dat werkte er aan bij om de zaak steeds verder te verzieken.

Een lang verhaal kort: beide afdeling , kregen (zonder dat ze het van elkaar wisten) de opdracht 2 marktstands te maken waarin ze naast hun producten ook hun vaardigheden, kundigheden en creatieve oplossingen voor vraagstukken moesten presenteren, zonder enige terughoudendheid.
Wat schetst hun verbazing, toen de rivaliserende afdeling op bezoek kwam om meer te weten te komen van de andere afdeling.... Voor het eerst leerden ze elkaar en hun producten op een ontspannen en zelfs trotse manier kennen.

Er waren vooraf door mij geen doelen gesteld, wel had ik stiekeme hoop... En die is uitgekomen: er is daar achteraf veel geld verdiend/bespaard door te spelen.
En de afdelingen reorganiseerden zichzelf opnieuw, niet met doelen, maar door onderling ook met transacties te gaan spelen... dat ook de sfeer gigantisch veranderde hoef iknie te vertellen. Spelen is een feest.

Zo, dit vind ik wel genoeg als reactie.

PS

(overigens kent ook het overige deel van het dierenrijk het fenomeen spelen om te leren; ooit puppies waargenomen? de doelloosheid ten top! En wat een leuke beestjes worden het later....)

Heb met belangstelling de opening en daarop volgende bijdrages gelezen, echter aan het einde bleef ik met een katterig gevoel zitten. Heb geprobeerd dat te verklaren. Hier volgt e.e.a.

Over welk probleem gaat de stelling?

Gaat het om het vinden van een effectieve leermethode of praten we over sturings/coördinatie principes in een organisatie.

Ontstaan zzp'ers ( dus marktwerking als sturende factor ) als alternatief voor een organisatie.
Ontstaan zzp-ers uit onvrede of op de eerste plaats uit "ontslagen" zijn.
Maw analyseer het proces goed.

Balans tussen control en aandacht voor medewerker wordt toch algemeen als noodzakelijk gezien, c.q. het is logisch dat planning+control alleen, de dood in de pot ( lees:organisatie ) is.
Zijn er nog steeds zoveel organisaties die bol staan van alleen maar control?

Wijze van aansturen van medewerkers wordt toch vooral bepaald door het product dat gemaakt wordt/ omstandigheden waaronder gewerkt wordt. M.a.w. praten we over een professionele organisatie of over een gestandaardiseerd productieproces.

Is een professionel ( kenmerk ervan is o.a. grote mate van autonomie in werkuitvoering en vooral toetsen op uitkomst ) de oplossing? Ik geloof zeker in de stelling "liefde voor het vak" maar verantwoording mag niet vergeten worden, een organsiatie is geen verzameling van ego-werkers.

Projectmatig werken is een manier van werken , net als het aangaan van een experiment/improviseren. Beide zijn bruikbaar, is m.i. niet of/of.

Ik mis bijdrages van managers.

Tot zover een aantal bemerkingen bedoeld als bijdrage aan een wat gerichtere discussie.

Vooropgesteld, met de stelling ben ik het eens. Ik heb het meegemaakt en zien werken.

Maar laten we ook niet vergeten dat in heel veel organisaties net niet competente leidinggevenden bezig zijn zich overeind te houden.
Met gebruik van macht, intimidatie, afrekenen kunnen ze hun positie handhaven. Dus planning en control, want dat is concreet, SMART (en klinkt nog professioneel ook).
En die moeten het spelenderwijs ontwikkelen/leren/verdienen gaan promoten?
Dan raken ze dus de "tools" kwijt en ze zien niets of weinig terug van het geld dat "spelenderwijs" verdiend kan worden.
Als het ze niet wordt opgelegd, waarom zouden ze dan?
En als het wordt opgelegd, waar is het spelen dan gebleven?

mijn column heeft aardig wat reacties teweeggebracht. Het geeft aan, dat het een thema is dat 'speelt'.
Ik wil nog even kort ingaan op enkele opmerkingen:
Pim: ik herken dat grote organisaties van zzp-ers binnenhalen om te brengen wat zij zelf tekortkomen. De vraag die mij intrigeert, blijft hoe ook grote organisaties speelsheid en creativiteit kunen blijven stimuleren
Thomas: het is mooi om tijdens workshops te ervaren hoe mensen letterlijk opbloeien als zij uitgenodigd worden te spelen. Ik heb diezelfde ervaring. Waar ik steeds mer aandacht aan besteed is de vraag: hoe bestendigen we deze energie, dit enthousiasme? Wat hebben we te doen om een blijvende cultuur van ontwikeling te creeren?
Jos: ik zie ook dat het topmanagement vaak vrijer omgaat met spelen en experimenteren dan de middenlagen. Dat is interessant, want hoe is en wat doet die topmanager dan (wel/niet), waardoor die terughoudendheid bij het middenmanagement versterkt wordt?
Rob: belangrijk punt wat jij aanhaalt is a) dat je als leidinggevende direct zelf invloed kunt uitoefenen op denken en doen van je medewerkers en b) dat het noodzakelijk is de 'veiligheid' te waarborgen. Spelen kan tot ongewisse uitkomsten leiden en als je daar meteen op 'afgerekend' wordt, is het snel gedaan met het experimenteren
John: een lang verhaal John. ik pleit er niet voor om spelen in te zetten met als doel om meer geld te verdienen. Wel ben ik op zoek naar 'bewijzen', stories van bedrijven waar het spelen ook daadwerkelijk tot tastbare verbeteringen heeft geleid.
J.Perl: managers zijn zeer welkom om te reageren op mijn stelling. Ik geloof niet dat de wijze van aansturing van medewerkers vooral wordt bepaald door het product en/of de omstandigheden. Integendeel: ik heb gezien en ervaren dat in vergelijkbare bedrijven/omstandigheden heel anders door leiders en managers werd gestuurd met zeer uiteenlopende resultaten
Wim: mooie paradox formuleer je: gij zult spelen!...
Tot zover weer.

www.playtochange.com

Spelen en experimenteren zijn zeker manieren om energie vrij te maken bij mensen. Als (zelfstandig) interimmanager (uit passie!) loop ik bij meerdere organisaties rond en zie je dat zeker af en toe effect hebben.
Spelen leidt o.a. tot synergie en commerciële successen. Spelen leidt tot passie
In de praktijk wordt het m.i. vaker (bewust) ingezet aan het begin van een verandertraject (bv. brainstormen met medewerkers of projectteams), dan in de dagelijkse gang van zaken. Waarom?

Volgens mij is één van de allerbelangrijkste succesfactoren hierbij de mate waarin dit top down gestimuleerd wordt. Als de top in een organisatie dit (uit overtuiging) doet en voor zichzelf die ruimte 'neemt', is het belangrijk dit ook lager in de organisatie bekend te maken. (door de hiërarchische verhoudingen zien de middenmanagers soms misschien niet wat de top onderling doet). Vertel het aan je mensen, zowel collectief als onder vier ogen! Dan krijg je immers de werking van voorbeeldgedrag. En dat is volgens mij essentieel. Punt is wel, dat de top dit dan ook echt moet doen en willen en dat heeft weer te maken met persoonlijke creativiteit en zelfvertrouwen, m.a.w. echt leiderschap. Naarmate de aandeelhouders kritischer worden, wordt leiderschap belangrijker. De top moet immers kunnen 'verkopen' dat spelen succes oplevert.

Overigens staat spelen voor mij gelijk aan passie en permanent op een creatieve manier op zoek zijn naar mogelijke verbeteringen (...vanderingen.....je weet niet altijd vooraf of ze succesvol zullen zijn).

Boeiend die discussies die jullie voeren. Prangende vragen die dan bij mij naar boven komen zijn?

1. Durf je zelf eindverantwoordelijkheid te dragen voor een organisatie waarin vooral 'gespeeld' wordt?

2. Durf je garanties af te geven dat een spelende organisatie tot (meer of een beter) resultaat leidt?

3. Stel je een bedrijf als Philips voor met meer dan 100.000 medewerkers. Hoe laat je een collectief, want dat is zo een organisatie, goed samenspelen?

Wellicht dat later nog meer vragen komen. Ik ben nieuwsgierig naar jullie antwoorden.

Leon Dohmen
leon.dohmen@logica.com
06-17376636

Spelen is plezier hebben, de wereld verkennen en jezelf ontwikkelen in de breedste zin van het woord: kennis, kunde, motorische ontwikkeling, sociale vaardigheden, emotionele beleving, fantasie en creatief bezig zijn. Alles wat een mens nodig heeft om gelukkig te zijn. In het spel ontdekt hij, oefent hij, verinnerlijkt hij, creëert hij en groeit maar geniet hij ook en leeft hij. Kijk maar naar een kind door het spel groeit het, het ontdekt en leeft.
Als dit waar is en ik denk dit toch want de mensgeschiedenis heeft dit toch laten zien dan zou dit uitgangspunt volgens mij ook voor ondernemingen moeten gelden. Want spelen is ondernemen, kijk maar het kind, het onderneemt en het creëert.
Geeft mensen op basis van hun kwaliteiten en waar zij goed in zijn de middelen en mogelijkheden in een organisatie om te werken aan waar de organisatie voor staat en er komt zeker een constructief en effectief resultaat uit.

Spelen is leren. Door de spelen, te experimenteren, te ontdekken en te reflecteren ontdek je ieder keer weer meer en nieuwe zaken. Die voeg je toe aan je bestaand referentiekader. En zo ontstaat er meer inzicht, kun je nieuwe constructen samenstellen en blijven vernieuwen.
Sla er maar eens Bloom en Kolb op na.

Kijk ook eens af en toe mee over de schouder van je neefje die in RPG's ontdekt hoe hij een bedrijf opbouwt en runt.
Gaming is spelen is leren.

In feite is spelen, maar met name reflectie, datgene wat de mensheid vooruit helpt en vernieuwd.
Beschouw daarom ook de werkplek als een leerplek en ontdek hoe spelen een bedrijf vernieuwt.