Integraal Perfomance Managment (IPM) gaat er van uit dat men met alleen KPI's niet voldoende kan sturen. Wel kan men goed zien hoe een bedrijf er voor staat. Om echter de perfomance te verbeteren moeten aan de ene kant de knelpunten benoemd worden en daarnaast acties worden genomen deze knelpunten op te lossen.

Dit laatste kan alleen als op tactisch en operationeel niveau in een bedrijf de processen gekend worden en ook worden gemeten.

Om aan te haken bij het voorbeeld kan een productiebedrijf een KPI definieren op Omzet in Euro's per hoeveelheid producten en daar een norm voor stellen. De KPI wordt beinvloed door de prijs per product, de aantallen producten, de efficientie van produceren, etc.

Stel nu dat men ziet dat het product een hoge productieprijs kent omdat er veel verspilling is bij de productie. Er wordt een actie gedefinieerd om dit op te lossen. Tegelijkertijd wordt ook de kostprijs van de grondstoffen onder druk gezet. Als resultaat performt de KPI beter. Maar wat is nu het meest effectief geweest. Als je niet meet hoeveel grondstof er verspild is en of dit is veranderd kun je hier alvast niets over zeggen.

De voorbeelden zijn wellicht wat simpel en zullen ik een klein bedrijf wellicht tot het bewustzijn horen en niet echt gemeten hoeven worden. Naarmate het bedrijf groter is, zal er meer gestuurd moeten worden op cijfers vanuit het proces en over het product.

Uiteindelijk leiden deze cijfers allemaal toe naar de KPI's en staan daar in meer of mindere mate mee in verband. Bij het bepalen van de actie's moet daar ook naar gekeken worden.

Een treffend artikel. In de praktijk gaan grotere organisaties meestal de fout in door te zoeken naar passende KPI's. Terwijl KPI's juist te baseren zijn op de bedrijfsprocessen en daardoor op logische wijze aan te wijzen zijn.

In de praktijk merk ik dat het vermijden van verkeerde prestatie-indicatoren nog belangrijker is dan de juiste prestatie-indicatoren hanteren. Om adequate managementbeslissingen te kunnen nemen moeten KPI's gehanteerd worden die daadwerkelijk de performance van het bedrijf stuwen. Door beslissingen te baseren op verkeerde prestatie-indicatoren kan je jezelf afvragen wat je precies aan het managen bent: de performance van de onderneming of je maandelijkse/jaarlijkse rapportage.

P. Henssen

InfoManagers
www.infomanagers.nl

Het artikel is dramatisch incompleet. Het woord "proces" (bedrijfsproces) komt niet éénmaal voor in het verhaal, terwijl juist dáár vaak de supercritische indicatoren liggen. Meneer Dubbeldam doet zijn naam eer aan: hij noemt dit fenomeen twéémaal in zijn korte en zéér tot-the-point commentaar. Bravissiomo!!!.

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing en Innovatie Consulent