Vanuit ICT NoviQ zijn we al een hele tijd bezig met cultuur en werkwijzen binnen organisaties. Deze combinatie hebben we vanuit onze jaren lange ervaring kunnen maken voor de technische automatisering. We zien daar vaak 'zware' processen en procedures terwijl deze bedrijfstak juist veel innovatie moet ontplooien, en vooruit moet lopen in nieuwe producten. Deze lijken vanuit het cultuurperspectief inderdaad te conflicteren.
Het is dus van belang dat we de manier van werken van deze type organisaties afstemmen op de cultuur die ze eigenlijk zouden moeten of reeds hebben om succesvol te zijn.
Naast de technische automatisering zijn we op dit moment bezig om deze exercitie ook binnen web development uit te voeren. Ook hier zijn we interessante overeenkomsten. Web development bedrijven zijn opzoek naar meer stabiliteit en controle, en willen in mindere mate direct op klant vragen reageren. Ze willen werken aan bijvoorbeeld een framework om in de toekomst sneller vragen van klanten in te vullen. Hiervoor is een omslag naar een meer Hiërarchische cultuur een mogelijke oplossing (geen totale omslag!). De werkwijze moet ook hier meebewegen met de cultuuromslag om een productieve organisatie te blijven.
Volgens Cameron en Quinn (1999) is het ook nodig om diverse hoofdkenmerken van een organisatie op elkaar af te stemmen. Op het moment dat succes wordt afgemeten in marktaandeel en mensen wordt aangestuurd om met innovatieve oplossingen te komen is hier een interessante mismatch.

Het cultuurplaatje van Cameron en Quinn is niet allesomvattend en totaal oplossend, maar het bied veel stof om eens goed over na te denken.

Tom Meulendijks

Het artikel vindt ik goed opgebouwd, gemengd met leuke voorbeelden en onderbouwd met theorieen. En wat voor mij herkenbaar is en me zeer aanspreekt is het afronden met een paar pittige vraagstellingen. Zo houdt je er ook de vaart in na wéér een overleg.

Zelf werk ik bij Justitie en wel bij het Gevangeniswezen, als organisatie vertonen wij dezelfde trekjes. Op de vragen en mogelijke verdere discussie wil ik graag ingaan.


De regelneus zou ik overigens betrekken en inzetten om beleid werkzaam te krijgen en andersom om input van de werkvloer te gebruiken bij beleidsformuleringen. Het zijn toch meestal de personen die zicht hebben op de directe tactische of operationele omgeving waar ze zich in bevinden. Als manager zou je hen kunnen gebruiken zoals gezegd als intermediair om de doelstellingen die in het beleid zijn geformuleerd werkbaar te krijgen en te borgen. Wat ze doen en hoever en ze de toko overnemen ligt aan de hoofdmanager die zou de strategie moeten bepalen en hen daar een plaats in geven.

Wij hebben diverse reorganisaties achter de rug de laatste jaren, onlangs is de laatste reorganisatie Detentie Behandeling op Maat- Volwassennen voorlopig afgeblazen. Dit mede door de weerstand die er geboden werd door de Medezeggenschap. Ook dat is een belangrijke speler vergelijkbaar met een subcultuur binnen onze organisatie. Het is binnen de medezeggenschap in principe niet anders dan de rest van de organisatie. Dat is ook logisch het is een doorsnee gekozen vertegenwoordiging uit die organisatie. De cultuur die er in een organisatie heerst zal ook op hen invloed hebben. Er is echter wel een cruciaal verschil, zij kunnen direct iets aan organisatiecultuur doen, als spreekbuis van de organisatie. Op bepaalde momenten zijn ze medebepalend voor succes van een doelstelling. Ze zijn dus één kritische succes factor maar wel een heel belangrijke, al is het maar door hun snelheid van handelen, of het ontbreken ervan. Als gekozen personeels vertegenwoordiging zijn zij bij uitstek de leveranciers van input uit heel de organisatie, andersom kunnen ze door mede beleids formulerend te zijn strategische invloed hebben. Daardoor zijn ze deelgenoot in besluitvorming en die zal dan weer beter gedragen worden door de achterban. Ze hebben tools zoals het Instemmings en Advies recht . Het Initiatief recht vindt ik persoonlijk het mooiste recht, daarmee kun je als OR lid laten zien wat je visie is op de organisatie. Door als manager het initiatiefrecht van de OR en te stimuleren en oprecht te waarderen , stimuleer je als het ware de creativiteit in heel de organisatie. De OR heeft vaak een voorbeeldfunctie die gevolgd wordt, en zijn in ieder geval laagdrempeliger dan het "management". En zij genieten het vertrouwen, anders waren ze niet gekozen.

De loyaliteitsvraag is onlangs nog aan mij gesteld, ik ben 6 jaar voorzitter van de VGWM commissie van de lokale OR en mijn functie is arbo en milieucoördinator. Deze functie gaat binnenkort op in de functie Preventiemedewerker, een adviseur en ondersteuner van Management en OR. Het was een inkopper, mijn loyaliteit ligt bij de organisatie, immers een organisatie bestaat uit mensen en middelen. Door actief deel te nemen in de medezeggenschap, niet alleen lokaal maar ook Justitiebreed, laat je zien dat het gehele organisatiebelang hoog in het vaandel staat. Gaat het de organisatie goed, dan gaat het de mensen goed.

Monty Beisser

Tom en Monty, hartelijk dank voor de reactie.
Tom meldt de inspanningen van een ICT-bedrijf om de administratieve ondersteuning af te stemmen op de gewenste cultuur van het bedrijf. In mijn ervaring leveren ICT-leveranciers veelal standaardoplossingen, waarbij zelfs wordt gesteld dat de bedrijfsvoering moet worden aangepast aan de IT-pakketten. Het bedrijf van Tom (NoviQ) vormt in deze een goede uitzondering op deze praktijk. Ik zou zeggen vooral doorgaan!!!
Monty is zo vriendelijk in te gaan op de gestelde vragen. Uit het antwoord leid ik af dat ik de term "regelneus" nog wat had moeten toelichten. Monty interpreteert de term als de "regelaars" die je in ieder organisatie hebt. Ik doelde echter op het personeel van "stafafdelingen" die overal procedures voor verzinnen; ergo de "bureaucraten". Mijn stelregel is dat procedures alleen moeten worden overwogen indien daarmee de zelforganisatie en persoonlijke verantwoordelijkheden worden versterkt. Vaak is dat niet het geval. Effect is dat de persoonlijke verantwoordelijkheid van personeel voor een bepaald eindresultaat verdwijnt. Niemand is dan nog aanspreekbaar. De stelling van Monty dat de medezeggenschap kan worden gezien als een extra subcultuur deel ik niet helemaal. Wel ben ik het met Monty eens dat de medezeggenschap een belangrijke rol vervult in het kunnen vaststellen van draagvlak voor veranderingen e.d. Als het goed is wordt de medezeggenschap gevormd door personeel dat de diverse subculturen in de organisatie vertegenwoordigd. Beide commentaren ondersteunen de stelling geponeerd in het artikel dat een leider zijn organisatie moet "begrijpen". Luisteren naar de medezeggenschap is daarbij een belangrijke bron voor het opbouwen van het noodzakelijke inzicht.