Beste Walther,

Een verhaal naar mijn hart. Ruim 20 jaar verleden had ik als logistieke manager een financieel directeur die dit soort trucjes ook al uithaalde. Hij had het geleerd op basis van het DuPontmodel van McKinsey en dacht daarmee het bedrijf snel financieel te kunnen verbeteren. Natuurlijk leverde dat op korte termijn een aardige winst op. Zijn bonus zal dat wel ten goede zijn gekomen. Het bedrijf heeft er zwaar onder geleden. De onderhandelingen met leveranciers werden steeds moeilijker. Het koste veel tijd en irritatie. Leveringen werden onbetrouwbaarder en klanten ongelukkiger. Dit was een duidelijk voorbeeld van het verkeerd uitwerken van de DuPont-theorie in de praktijk.

Uit onze historie kennen we toch nog wel meer van die verhalen zoals over Lopez die bij General Motors en Volkwagen de leveranciers ging uitknijpen. Dat heeft nog jaren ellende opgeleverd voor alle betrokken partijen. Kostenbesparing moet bij de basis gebeuren: in de operatie zelf en de diensten eromheen. Kijk maar eens hoe ze het bij Toyota deden en doen. De keten moet je aanpakken in gezamelijk overleg. Daar valt vaak veel meer te verdienen dan die vijf procent.

Zoals bij zoveel bedrijven en daaronder horen ook de groten op deze aarde, maakt men zich drukker over de inkoopprijs dan om de eigen kosten. Niet zelden rekenen deze bedrijven met een marge van 40 - 50% op verkoop. Dat ze geen winst maken of slechts minimaal presteren wordt dan altijd geweten aan de directe cah-out. Aan die andere kostenpost (voorraden, marketing, sales en administratie kosten) wordt gewoonlijk minder aandacht besteed. Reden; het is makkelijker om naar buiten te kijken dan naar binnnen. Want als je dat doet dan moet je misschien impopulaire maatregelen nemen in de eigen organisatie. World-leading bedrijven hebben inmiddels ervaren dat gezamenlijk (klant en leverancier) gekeken moet worden naar het verlagen van de integrale kosten. Misschien moeten de controllers eens een stukje lezen van de profs van Weele, Vos, Monczka en dergelijke.

Hallo Walther,

Een typisch geval van een noodverbandje aanleggen. Door betalingstermijnen te verschuiven bewerkstellig je een korte termijns winst. Het echte winnen zit 'm inderdaad in het verbeteren van je proces. HEMA zou in dit geval beter met z'n key-leveranciers om tafel kunnen gaan zitten en hun het probleem voorleggen waarmee zij zitten. Samen oplossingen zoeken, dat is toch teamwork?

Ik heb maar één woord voor deze manier van werken, en dat is: jatten.
Het verschuift mijns inziens het probleem ook met drie maanden; daarna moet je weer wat anders. Eenzijdige maatregelen als deze verminderen ook het (wederzijds?) respect. En dat is niet goed voor het geheel.

Echt Hema! de kreet die sinds jaar en dag weerklinkt als ik langs de plaatselijke Hema rijd, krijgt bij het lezen van dit verhaal een andere lading.

Je kunt dan wel groot zijn als bedrijf, maar gedraagt je erg LAAG als je van dit soort praktijken gebruikt wilt maken. Fouten worden overal gemaakt, maar dit soort fouten, waarbij je dus oplossingen (slachtoffers) buiten je toko misbruikt voor de interne problemen, zijn dodelijk. Je gooit je imago te grabbel.

Als ik de volgende keer iets bij hen ga kopen, ik bedenk me eerst drie keer dat wel, dan wil ik wel eens zien hoe snel ze zijn met het inschakelen van het bevoegd gezag als ik maar 95% van de kassabon wens te betalen onder het mom van: "dat is jullie bijdrage aan de gestegen benzinekosten om bij jullie te kunnen komen."

HEMA, het beeld dat ik van jullie had, is vernietigd. Sterkte voor alle goedwillende mensen die bij jullie werken, zet die gek die dit soort akties bedenkt buitenspel aub. Red wat er te redden valt!

Het "uitmelken" van de toeleveranciers vanuit een "quasi monopolie positie" is weer typisch het werk van een "Excel-ridder" die denkt dat Machiavelli een laat middeleeuwse componist is.

Het zijn ook dit soort managers die copiëer foutjes maken of een afronding op het verkeerde aantal decimalen hebben staan.

Wellicht dat het kwaad zichzelf straft: er zijn immers nog een hele reut "HEMA's" in Nederland.

Creativiteit is niet het probleem bij HEMA: kijk even hier (geluid aan) en geniet . . .

http://producten.hema.nl/

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consultant
www.changeenhancement.nl

Een goed voorbeeld van pure Powerplay door een van de grotere retailers in ons land.
Een fors gedeelte van de kleinere toeleveranciers zal een en ander knarsentandend hebben vernomen, wetende dat hun verkoopmacht onvoldoende is om hier iets aan te kunnen doen. Immers, 'voor jullie tien anderen' (desnoods in Azie).

Zoals vermeld speelde ook Albert Heijn niet eens zo lang geleden hetzelfde spelletje met zijn leveranciers.
AH laat nu echter zien, dat je op ook eigen kracht zeer succesvol kunt zijn, zonder leveranciers te hoeven uitknijpen.
Het cliche 'Retail is detail' doet nog altijd opgeld en een continue focus op daar waar 'het' gebeurd (de winkelvloer) is essentieel. '
Ook hier dient de controller als 'business partner' zijn waarde te laten zien:
'Stop eens een dag met Excel, maar bezoek de winkel en praat met je collega's'.

Wedden dat de Hema dan binnen een jaar weer zwarte cijfers laat zien?

Hoi Walther,

Mooie case.
In een bedrijf waar inkoopmacht telt, ontbreekt meestal de balans in de keten. In eerste instantie wekt dit de indruk dat de HEMA zijn keten niet inhoudelijk en professioneel kan besturen, maar het kan ook een zeer bewuste keuze zijn. Dit soort keuzes hangen mede af van de de bedrijfscultuur. Indien de bestuurders hun macht willen gebruiken kan je als professionele manager Inkoop en Logistiek niets anders doen dan waarschuwen voor de consequenties en het uitvoeren. Het voorbeeld van Lopez is natuurlijk tekenend.
Echter verbaas ik mij over de directe reactie van de leveranciers. Zij reageren op de machtspositie.
Ik zou verwachten dat de leveranciers met optimalisatievoorstellen komen om de keten vanuit hun vertrekpositie in lijn met de vraag van de HEMA te brengen en zelfs hun voorstellen doorzetten tot in de winkel. Ook kan ik mij voorstellen dat een groep leveranciers een taskforce benoemt en financiert om deze "allignment" en optimalisatie/kostenreductie tot stand te brengen.
PS.
Wat ik niet lees is dat tegenover de 5% ook een contract of een SLA staat met de diensten die de HEMA verricht voor die 5%.

Met vriendlijke groet,
Bert

Beste Walther,

(1) Tweemaal kort door de bocht

Om in de discussie naar aanleiding van de ontwikkelingen bij HEMA een andere invalshoek te kiezen, zeg ik hier bewust kort door de bocht (lees ook: naar niemand toe persoonlijk bedoeld):

“Als professional zou ik mij op basis van de informatie die jij geeft, ‘nooit’ wagen aan een oordeel over de situatie bij HEMA. Met jouw (voor)oordeel over de ontwikkelingen bij HEMA voed jij het (voor)oordeel van je lezers. Daaraan toegeven is kort door de bocht en verandert niets.

(2) Zicht op ‘niet-rationele’ succesfactoren

Het lijkt mij goed om zo’n situatie als bij HEMA onbevangen tegemoet te treden. Ik zou namelijk ook willen 'weten' hoe het zit met de ‘niet-rationele’ succesfactoren, waarover Maikel Batelaan spreekt in zijn artikel "Waardecreatie in de onderneming...." (http://www.managementsite.nl/637/Waardecreatie-in-de-onderneming-Strategie-en-Bestuur.aspx).

Dat is echter alleen mogelijk als het lukt om bij het bespreken en in kaart brengen van objectief waarneembare feiten ook zicht te krijgen op de ware intenties of drijfveren die achter de feiten en activiteiten schuilgaan.

Uiteraard verblindt je jezelf hiervoor als je snel toegeeft aan je (voor)oordelen. Daar komt bij dat het hiervoor ook vaak handig of zelfs nodig is om je van nabij tussen de mensen te begeven. Zeg maar als ‘participerend waarnemer’. Juist hierdoor kom je immers in de gelegenheid om ook ‘tussen de regels door’ waar te nemen wat er speelt.
Ook de kans om mensen zo te bejegenen krijg je niet als zij aanvoelen dat jij gevangen zit in je eigen oordeel.

(3) Onbevangen, niet gevoelloos

Wie zich aldus oprecht verdiept in de concrete praktijkomstandigheden en ‘onbevangen, maar niet gevoelloos’ onderzoekt wat er echt speelt, maakt kans dat betrokkenen naar zijn/haar oordeel vragen en daar ook naar luisteren. Dan gebeurt er iets.
Dit is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Maar dat is geen reden om toe te geven aan je eigen (voor)oordeel of dat van anderen.

Geachte belanghebbende.,

om in het kort uiteen te zetten waarom ik u, en het bedrijf hema benader is om onderstaande redenen.
wij / ik, Bond BREDA BV GROOTHANDEL IN VIS EN VISPRODUKTEN.
met als core business/ hand gefileerde holl.nwe. haringen
wil als mogelijkheid bestaat.? om met u in kontakt te komen om de mogelijkheid
te bespreken de eerste klas haringen aan uw bedrijf te kunnen leveren.,
daar ons bedrijf stoelt op vele jaren ervaring..kortom alles eraan kan doen een bedrijf zoals
hema van een behalve met zorg..! schoongemaakte en verukkelijk smakende hollandse
nieuwe haring te bezorgen, verpakt, en bezorgd waar u dat verzoekt in nederland.

in afwachting van uw reaktie.,
verblijf ik. JACK BOND. 0651382084.