In dit artikel pleiten Frank Hulsbos en Stefan van Langevelde voor een gespreid perspectief op leiderschap, omdat organisaties hierdoor slimmer en innovatiever kunnen werken. Vanuit gespreid leiderschap oefenen mensen invloed uit op basis van expertise en kwaliteiten die op een specifiek moment nodig zijn, in plaats van dat zij dat doen op basis van hun positie.
Formele organisatie van leiderschap
In vrijwel iedere organisatie is leiderschap formeel georganiseerd. Het is vastgelegd in organisatiestructuren met een duidelijke hiërarchie. Je positie in die hiërarchie bepaalt of je leiding hebt over mensen en zo ja, op welke mensen je invloed mag uitoefenen. Hoe hoger in de hiërarchie, hoe groter de verantwoordelijkheid en het mandaat om anderen aan te sturen. De baas geniet daarbij een boven...
Maar het gevaar van gespreid leiderschap is dat niemand een knoop doorhakt en de eindverantwoordelijkheid op zich neemt.
Het model van heroic leadership wordt al decennia bekritiseerd. Een alternatief daarvoor is wat tegenwoordig steeds meer aandacht krijgt en dat is servant leadership. Daarbij is er nog steeds wel een leider, maar die dient - niet de medewerkers; een misverstand - dezelfde organizational purpose als de medewerkers. Daarbij is ook in zekere zin leiderschap "gespreid", maar er is nog wel een bepaald persoon die uiteindelijk kijkt of het goed gaat. Een soort van mentor.
Nog even over motivatie. Er staat "mensen hebben geen sturing van bovenaf nodig, maar zijn intrinsiek gemotiveerd", maar dat is een platitude. Iedereen met een behoorlijke opleiding en verantwoordelijke functie moet het vooral van intrinsieke motivatie hebben. Maar wereldwijd wordt al jaren op allerlei onderzoeken over motivatie aangegeven dat de meest demotiverende factor management is. Dat kan komen door een niet passende stijl van management, maar ook door gebrek aan richting waar het management voor verantwoordelijk is. Met andere woorden, als de leiding niets aangeeft, gaat de intrinsieke motivatie van de professional in gevaar komen.
Wat een onzin. Dat is dominantie en slechts 33% van wat we van een manager verwachten. De volgende 33% is zijn afstandelijkheid oftewel zijn analytisch vermogen en vermogen tot onderbouwing en daarna gaan we er vanuit (nee, geen aanname, gewoon een eis) dat 33% sociaal vermogen aanwezig is. Gelijkheid, broederschap, de vent zijn waar mensen graag hun bed voor uit komen, relativering, empathie, visie, missie. En, als sluitstuk, de vaardigheid om de situatie te herkennen en een boost te geven om van 33% naar 100% te presteren.