Als beleidsmedewerker voor een aantal scholen hanteer ik in opdracht van de directie de zgn. Kwaliteitsmeter PO die is getoeld op het INK- managementmodel.

Mijn ervaring is dat door gewoon logisch denkend aan de slag te gaan met de dingen die je wilt of moet veranderen INK een uitstekend model is om alles een plek te geven. Het is een denkmodel dat, door het te gebruiken helderheid verschaft bij de verschillende groepen in de organisatie.

Dit artikel draagt daar zeker aan bij, omdat het zo duidelijk aangeeft dat er concreet iets moet gebeuren en niet alleen gezegd. De fasering is een prima handreiking.

Vooral in het onderwijs wordt nogal wat afgezwamd en uiteindelijk verandert er vrij weinig. Door doelen te stellen, ze een plek te geven en vooral DOOR JE ER OOK MET ZIJN ALLEN AAN TE HOUDEN (of door elkaar erop aan te spreken) ontstaat een klimaat waarin presteren (ook in het onderwijs) een vol begrip is en geen holle frase.

Zo is INK ook vooral leuk om mee te werken.

Als middle manager in een snel veranderende omgeving zijn juist dit soort artikelen voor mij een spiegel en geven houvast. Praktijk en theorie lijken vaak ver uiteen, maar met een rustige en filosofische blik vervaagt dat onderscheid weer snel. Theorie is slechts een optelling en modellering van wat er in de praktijk al vele malen gebeurd is.

goed artikel dat de essentie noemt "van visie naar oplossingen" en wie daarvoor verantwoordelijk is. Het voorbeeld- fomulier bij het hoofdstuk "individueel plannen" geeft aan waar het dan toch nog misloopt, ik mis hierbij de evaleerbaarheid van de afgesproken acties (de "hoedanig"). Zoals "beter integreren met collegae van de afdeling", wat wil dat zeggen, hoe evalueer je dat, hoedanig is het als het goed is? Als acties niet evanlueerbaar bepaald zijn dan komt daar niks van, of het is altijd of nooit goed genoeg. Dit moet ook beter "doelen duidelijk evalueerbaar stellen" anders is de beoordeling van het resultaat geen eenduidig (eenparig) besluit en blijft de twijfel of de situatie dan wel verbeterd is!. Het voorbeeld geeft dit aan bij "resultaat", <de efficiëntie in het werk is verbeterd, maar nog niet op het gewenste peil>, wat is dan nog de afwijking en tov wat?

De auteur stapt in zijn artikel gemakshalve over de diagnostische aanpak van het model heen. Geen woorden maar daden! Een aanpak die me normaal gesproken wel aanspreekt, maar er vanuit gaan dat een vastomlijnde aanpak in iedere organisatie garant staat voor succes is een te simpele voorstelling van zaken. Er wordt weliswaar aangegeven dat maatwerk nodig kan zijn, maar het is onduidelijk wat dit inhoudt.
Er is niets mis met de missie - visie - doelstellingen - indicatoren aanpak. De organisatiedoelstellingen vertalen naar afdelingsdoelstellingen getuigt eveneens van gezond management. Deze aanpak volgt echter niet automatisch uit het INK-model. Het is nieuwe wijn in oude zakken, vaak zie je dan ook dat geforceerd de huidige jaarplannen in INK-model worden geperst. Hierbij deel ik de mening van de auteur dat het onderbrengen in resultaatgebieden op zichzelf niets toevoegt.
Hier komt bij dat de schoen voor vele organisaties niet wringt bij het formuleren van de doelstellingen. Hier komen de meesten met een paar hei-dagen wel uit. De moeilijkheid is om er voor te zorgen dat mensen ander gedrag laten zien, daadwerkerkelijk verantwoordelijkheid nemen en ook daadwerkelijk worden afgerekend op de resultaten. Cultuur veranderen is vele malen lastiger. Het is daarbij nuttig als organisaties zich realiseren in welke fase ze zich bevinden. Bij een sterk activiteiten-georganiseerde organisatie (fase I volgens INK) is de beschreven aanpak in het artikel gedoemd te mislukken. De overgang naar een resultaatgerichte organisatie vergt dan namelijk een te grote cultuuromslag en is hierdoor een brug te ver. Er is meer kans op succes als eerst een tussenstap wordt gemaakt waarbij de aandacht uitgaat naar het optimaliseren van processen. Dit overigens nog los van de vraag of de organisatie wel deze richting uit wil.
Met andere woorden: het INK-model is juist een methodiek om eenvoudig te kunnen vaststellen in welke (ontwikkelings)fase een organisatie zich bevindt, als verbeterinstrument is het veel minder sterk.

Discussie over de waarde van (besturing)modellen zal er altijd zijn. De kritiek die geuit wordt door Camstra (reactie 1) is in deze niet terecht. Tillema's doel is een praktische bijdrage te leveren aan hoe we strategie kunnen omzetten naar acties. Dat hij hiervoor het INK-model als kapstok kiest, is voor mij een bijzaak. De praktijk wijst namelijk uit dat implementaties van besturingsmodellen (BSC, INK, EVA/VBM) vaak mislukken. - Prof. Jaap Boonstra (UvA) noemt in zijn oratie gebaseerd op praktijkonderzoek naar succesvolle implementatie van veranderingstrajecten een mislukkingpercentage van 70%. - Uiteraard is het vooraf van belang om te weten in welke fase een organisatie zich bevindt. Toch is deze 'nulmeting' niet het struikelblok voor het succes. De kern is het vertalen van (strategische) doelstellingen naar uit te voeren acties door o.a. middle management. In dit artikel geeft Tillema praktische handvatten over hoe een organisatie ''te bewegen'' is om uiteindelijk doelgericht te werken. Afdelingsplannen (opgebouwd volgens het INK-model) en een organisatiebreed draagvlak (deelname van alle afdelingshoofden) zijn essentiële zaken om gezamenlijk de gewenste resultaatgerichte cultuurverandering te creëren. Integrale werksessies zijn hiervoor uitermate geschikt. Daarnaast is in mijn optiek de benadering van Tillema reeds maatwerk. Het INK-model is alleen gebruikt om een kapstok te creëren en het gebruik van een stappenplan of fasenmodel werkt nu eenmaal makkelijker en wordt positief ontvangen. Kortom een goed (praktisch) artikel dat bijdraagt aan het vergroten van het aantal succesvolle implementaties. Overigens ben ik wel benieuwd naar het uiteindelijke resultaat. Informatie hierover geeft dit artikel meer kracht!

Etienne Jager

Het artikel ‘gericht presteren met het INK-managementmodel’ van Kees Tillema trok onze aandacht. Het is een goede zaak als op managementsite ervaringen met het INK-model worden uitgewisseld. Dat kan alleen maar helpen om de werkelijk waarde van het model duidelijk te krijgen.

Tillema betoogt dat hij af wil van “het gebakkelei over de bedoelde en onbedoelde intenties van het INK-model”. Het debat over het INK-model dat wij nog maar onlangs zijn gestart op www.managementsite.net, en dat nu ook elders in het land wordt gevoerd zou hij wel willen stoppen. Zijn argument: hij mist de relatie met de praktijk van alledag. In ons artikel gaat het evenwel over niets anders dan de alledaagse, zij het soms bizarre, praktijken met het INK-managementmodel. Laat duidelijk zijn dat wij niet aan de inténties van het INK-model twijfelen: die zijn voortreffelijk. Er is niets op tegen dat het model beoogt organisaties te laten excelleren. Wij betwijfelen evenwel sterk of het model haar pretenties kan waarmaken. Betere prestaties als gevolg van toepassing van het model kunnen, ook na langjarig gebruik, niet worden aangetoond. Alleen dat al is voldoende reden om de vraag te stellen of het INK-managementmodel werkelijk een baken op weg naar een excellerende organisatie is, zoals het pretendeert te zijn? Wij zouden het betreuren als het debat dat inmiddels in alle heftigheid is losgebarsten, nu al weer zou worden afgebroken, nog voor we aan een echte inhoudelijke uitwisseling van standpunten zijn toegekomen. Aan de veelheid en de heftigheid van de reacties (op de site, maar ook in het land) op te merken heeft onze analyse kennelijk een snaar geraakt. Pas als de werking van het model goed is verkend, en tevens de condities helder zijn waaronder het toepassen zinvol is, of juist zinloos of zelfs schadelijk, zouden wij de discussie willen sluiten. Dan kan in Nederland de balans opgemaakt worden van 10 jaar INK en hoe van daaruit verder te gaan.

Die balans pakt niet op voorhand positief uit voor het INK-model. Dat illustreert Tillema zelf aan het begin van zijn artikel met een typisch voorbeeld (ja, alweer één) van een verkeerde toepassing van het INK-model. Tillema’s reactie is wat laconiek “Een model ‘is’ vanuit zich zelf helemaal niets, alleen datgene wat de gebruiker er voor zijn/haar specifieke situatie uithaalt”. Verderop bevestigt hij dat nog eens als hij stelt dat het INK-model vanuit zichzelf ‘leeg’ is en pas zeggingskracht krijgt door er mee aan de slag te gaan. Wij denken niet dat het INK dat onmiddellijk met hem eens zal zijn. Immers, het INK heeft jarenlang opleidingen verzorgd -en doet dat nog steeds - om mensen het model op de juiste manier te leren gebruiken. Daarnaast is men in allerlei organisaties aan de slag gegaan met handleidingen en zelfs met boeken die speciaal verschenen zijn om het model goed te (kunnen) gebruiken. En ondanks al die inspanningen heeft juist het –verkeerde- gebruik van het model onze aandacht getrokken. Het valt ons op dat serieuze vragen over het model meestal afgedaan worden met het antwoord “ja maar, zo serieus moet je het nu ook niet nemen”. Tillema schijnt ook die mening toegedaan, hoewel hij zelf trouwens wel spreekt over kernwaarden van het model. In elk geval wordt het nu interessant te zien hoe Tillema het model zelf gebruikt. Al aanstonds blijkt dat hij dat in elk geval niet doet zoals de handleiding van het INK dat leert. Zo laat hij het diagnosticeren achterwege. Hij begint meteen bij de strategische doelstellingen. Daarmee elimineert hij een belangrijk nadeel van de INK-werkwijze waarbij verbeteringen vooral aan het model worden ontleend, en minder aan wat de organisatie nodig heeft. Toch kunnen we bepaald niet warm lopen voor zijn werkwijze. Tillema vertaalt de geformuleerde organisatiedoelen in indicatoren, die hij keurig koppelt aan de resultaatsgebieden van het INK-model. Theoretisch kan dat natuurlijk, maar wat schiet je daar mee op? Iets verderop gaan de wenkbrauwen echt omhoog. De afdelingshoofden “moeten namelijk uiteindelijk een afdelingsplan met negen hoofdstukken van elk één A-4tje schrijven, te weten voor elk aandachtsgebied van het INK-managementmodel een hoofdstuk”. Ja, zo hou je de mensen wel aan het werk. Wij voelden medelijden met die arme afdelingschefs.

Onze vraag is daarom ook na het lezen van Tillema’s aanpak nog even klemmend: wat komt er van dit soort afdelingsplannen in de praktijk terecht? En rechtvaardigen de resultaten ook de massieve inspanning die moet worden gepleegd om tot deze plannen te komen? Ofwel: wat mis je nu eigenlijk als je de door Tillema aangegeven aanpak, incl. zijn gebruik van het INK-model, overboord zet? En in plaats daarvan weer ‘gewoon’ een strategie zou uitstippelen, die je vervolgens vertaalt in afdelingsdoelen en actieplannen, op basis waarvan je vervolgens het behalen van het gewenste resultaat kan monitoren. Deze werkwijze haalt minder overhoop en is meteen gericht op waar het uiteindelijk omgaat. Wat ons betreft is het debat over de toepassingen van het INK-model dan ook nog niet gesloten.

Tot ons genoegen heeft een aantal lezers gereageerd op het artikel van Tillema. Een aantal lezers onderschrijft onze visie en geeft aan het een leerzaam en bruikbaar artikel te vinden. In andere bijdragen wordt een aantal kritische noten gekraakt. Wij willen graag reageren op de bijdrage van Leo Kerklaan naar aanleiding van het artikel van Tillema, vooral omdat Kerklaan zich niet verliest in theoretische discussies over het model zelf, maar onze aanpak op een aantal relevante onderdelen ter discussie stelt. We maken graag van deze gelegenheid gebruik om onze aanpak op de door hem genoemde punten te onderbouwen en verder toe te lichten.

De kernwaarden
Wij geven de kernwaarden van INK Managementmodel (of de kernwaarden die de organisatie eraan toedicht) een fundamentele plaats in onze aanpak. Deze kernwaarden zijn voor ons het uitgangspunt van überhaupt welke succesvolle aanpak dan ook. Het hanteren van de kernwaarden heeft tot gevolg dat naast de harde kant (hoe pak je zoiets aan?) ook uitgebreid aandacht wordt besteed aan de zachte kant (waar moet je rekening mee houden?) van een implementatietraject. Dan krijgt vooral het leerproces voor de medewerkers van de organisatie een belangrijk accent. Kortom: het toepassen van deze kernwaarden zorgt ervoor dat gericht presteren niet blijft hangen in een instrumentele toepassing, maar dat er klantgerichte gedragsveranderingen worden gerealiseerd.

Van organisatiedoelen naar indicatoren
Wij vinden het een essentiële stap dat er een vertaling van organisatiedoelen naar indicatoren plaatsvindt en wel om de volgende redenen:
• Prestatie-indicatoren geven richting aan de uitvoering van de doelstellingen. Daarnaast, en in onze ogen nog belangrijker, dient de sturing van doelstellingen geborgd te worden. Dit betekent regelmatige communicatie over de indicatoren en tijdige bijsturing. In onze praktijk blijkt dat dit vaak dé kritische succesfactor van het opvolgen van acties en het sturen op de doelstellingen is. We zien namelijk vaak dat na het opstellen van bijvoorbeeld afdelingsplannen de waan van de dag weer regeert.
Bij geslaagde implementaties blijkt dat het sturen en het monitoren van de acties en prestatie-indicatoren belangrijke punten op de agenda van het MT zijn.
Essentieel is dat de controller een (eenvoudig) systeem ontwikkelt, waarmee de voortgang van de indicatoren wordt gevolgd. Op deze manier wordt zeker gesteld dat de organisatie gericht werkt aan de juiste activiteiten.
• Verder zit naar onze mening de kracht van het INK-managementmodel in de focus die wordt gelegd in de verbanden tussen de aandachtsgebieden. Dit geldt (uiteraard) ook voor het verband tussen de verschillende resultaatgebieden. Werken aan bijvoorbeeld een beter HRM-beleid is mooi, maar het is wel wenselijk om de effecten daarvan terug te zien in de resultaatsgebieden van het model. Door het leggen van dergelijke verbanden wordt de kans op het behalen van doelstellingen een stuk groter.

‘Arme”afdelingschefs en “bureaucratische” afdelingsplannen
Kerklaan maakt een karikatuur van die arme afdelingschefs. Hij suggereert dat het nadenken over zaken die verder gaan dan de dagelijks operationele zaken tijdsverspilling zou zijn. Het middle management is niet voor niets manager!

Kerklaan sluit zijn betoog af met een pleidooi voor precies datgene waar wij voor pleiten. Hij gaat echter wel erg gemakkelijk heen over het feit dat enige structuur daarin wenselijk is.
Waarom afdelingsplannen met het INK model?
• De kernwaarden.
Bij het ontwikkelen en implementeren van de afdelingsplannen staat het toepassen van de kernwaarden centraal. Met name het leren van elkaar bij het schrijven van de plannen, de discussies met de leiding van de organisatie over strategische keuzes en het stellen van prioriteiten, het uitwisselen van tips aan elkaar et cetera zorgt vaak voor een soort van collectieve ambitie. Dit is wellicht de belangrijkste motor voor een dergelijk proces.
• Gelijk referentiekader
Door het INK-model te gebruiken heeft een ieder een gelijk referentiekader. We hebben gemerkt dat daarmee de samenhang tussen doelstellingen en resultaten gemakkelijk te communiceren is.
• Onderlinge vergelijking
Door de plannen volgens een vaste structuur op te zetten, wordt in alle afdelingen aan alle gebieden van het model aandacht geschonken. Tevens biedt een vaste structuur de mogelijkheid om de plannen te vergelijken. Het bespreken en beoordelen van plannen wordt ook eenvoudiger. De sessies waarin dit gebeurt, worden steevast als waardevol beschouwd door de afdelingschefs.
• Eenvoudig format
Het werken vanuit een eenvoudig, maar wel compleet, format vergemakkelijkt resultaatgericht werken. Hieronder geven wij een voorbeeld van een pagina van het aandachtsgebied ‘Management van Medewerkers’. Het format bestaat uit viertal aspecten: de huidige situatie van de afdeling, de lange termijn doelen, de bijbehorende prestatie-indicatoren en de acties voor de komende periode. Eén aanpak, één stijl en één taal.

Management van Medewerkers
Stand van zaken
Ga in deze paragraaf in ieder geval in op de volgende vragen:

• wat doet u om de relatie met uw personeel goed te houden & te verbeteren?
• hoe zijn zaken als training on the job en mentorschap op uw afdeling geregeld?
• hoe regelt u uw bezetting en welke knelpunten ervaart u daarbij?
• hoe heeft u uw functionerings- en beoordelingsgesprekken georganiseerd?
• hoe stelt u de mate van tevredenheid van uw medewerkers vast en wat doet u daarmee?
• welke overlegvormen zijn er op uw afdeling?
• hoe draagt u bij aan het opleiden en trainen van uw medewerkers?
• zijn er nog andere noemenswaardige zaken die u in dit hoofdstuk aan de orde wilt stellen?

Lange termijn doelen:

Op basis van beleid en strategie worden de volgende lange termijn doelen voor het Management van Medewerkers geformuleerd:
...
...
...
Hoe kan worden gemeten of deze doelen bereikt kunnen worden?
...
...
...
Wat gaat mijn afdeling in 2005 concreet doen?
...
...
...

Voor een verdere uitwerking van deze systematiek verwijzen we graag naar ons boek “Gericht Presteren met het INK-managementmodel”

Frank Markerink
Kees Tillema

Kees Tillema is duidelijk overtuigd van de heilzame effecten van zijn eigen specifieke aanpak van het werken met het INK-managementmodel. Energiek probeert hij ons van zijn gelijk te overtuigen. Wij zien dat hij een aantal door ons gesignaleerde valkuilen rondom het INK-model omzeilt, onder meer door de strategie van de organisatie als vertrekpunt te nemen en organisaties niet te adviseren per se te streven naar bepaalde scores op het model. Toch roept de toelichting van Tillema bij zijn aanpak de nodige nieuwsgierige en kritische vragen op. Reflecterend op zijn artikel en reactie zouden wij hem graag de volgende vragen en gedachten voorleggen. Het viel ons op dat Tillema zijn betoog opbouwt rondom het sleutelbegrip 'gericht presteren met het INK-model'. Waarom vindt hij het nodig om de breed gecommuniceerde pretentie van het INK te veranderen van ‘excelleren’ in ‘gericht presteren’? Wat bedoelt Tillema met een organisatie die 'gericht presteert'? Het lijkt er op dat hij gecharmeerd is van een rationele organisatiecultuur, waarin organisaties voldoen aan de eisen van de nieuwe zakelijkheid: er wordt heel efficiënt gewerkt, er zijn duidelijke prioriteiten gesteld, men weet goed waar men mee bezig is, én –last but not
least- er wordt geen tijd besteed aan 'onzin'? Gebruikt hij – wellicht gevoed door zijn praktijkobservaties - dit begrip doelbewust als tegenhanger van het 'ongericht presteren met het INK-model’? Tillema heeft duidelijk een aantal valkuilen in de toepassing het INK-model herkend, maar vindt het model toch interessant genoeg om zijn ideaalbeeld van de ‘gericht presterende’ organisatie mee vorm te geven. Hij zegt zelf dat het vooral de ‘kernwaarden’ van het INK-model zijn, die hem charmeren, leren van elkaar, focussen, prioriteren, inzicht in de onderlinge verbanden tussen de aandachtsgebieden. Dat is mooi. Maar zijn deze karakteristieken nou ook werkelijk terug te vinden in zijn aanpak? Hierbij enkele vragen die zijn aanpak bij ons oproept. Uit het door hem voorgestelde stappenplan/format blijkt dat de doelen consequent per aandachtsgebied worden uitgewerkt en dus versnipperd door het gehele plan staan. Hoe verhoudt zich dit tot 'focus'? Ook moeten voor alle aandachtsgebieden korte en lange termijndoelen worden opgesteld. Hoe verhoudt zich dit tot 'prioriteiten stellen'? Door het vastgestelde format dwingend op te leggen zijn de vragen die afdelingsmanagers zich dienen te stellen al van te voren bedacht. Hoezo 'leren'? Wat ons ook intrigeert is de vraag hoe de onderlinge verbanden tussen de resultaatgebieden en de enablers precies zit. Tillema prijst het INK-model vanwege het inzicht in de onderlinge verbanden tussen organisatiegebieden en resultaten. Is er inmiddels bij Tillema hierover meer wetenschappelijke onderbouwing bekend? Hoe gaat Tillema om met de factor ‘gedrag'? Deze blijkt doorslaggevend dan wel in hoge mate de bepalende factor te zijn voor de prestatie(gerichtheid) van een organisatie. Het valt ons op dat nu juist de factor 'gedrag' in het INK-model niet of nauwelijks zichtbaar wordt. Kortom, bij ons blijft dezelfde klemmende vraag hangen: wordt de belofte van ‘gericht presteren’ in deze aanpak werkelijk waargemaakt, en is dit niet een veel te omslachtige manier van werken? Natuurlijk, zijn aanpak geeft een goed houvast, en we geloven dat er op zichzelf zinnige verbeterpunten worden gegenereerd, en dat hiermee een groot deel van de mensen in de organisatie actief aan de slag is met de bedrijfsvoering. Die beweging kan je natuurlijk als winst aanmerken. Zeker als dat het vertrekpunt van de opdracht was (‘een nieuwe impuls aan de bedrijfsvoering geven’). Maar alles overziende blijft bij ons het idee bestaan dat Tillema met zijn concept van 'gericht presteren' toch weer ten prooi is gevallen aan het 'zinsbegoochelende' effect van het INK-model. En daarom kunnen we niet anders dan blijven verzuchten 'arme afdelingsmanagers'!


Van: Marjan Hoogendijk en Leo Kerklaan

Kwaliteit.com Organisatieadvies
Praktische wijsheid voor organisaties in ontwikkeling

Het is een bekende conclusie die veel modelmakers trekken: "Dat lag niet zozeer aan het model, maar aan het gebruik".
Dat zeggen techneuten ook, de techniek is in orde, mensen kunnen er niet mee om gaan.

Mensen zijn toch wel de spil van de organisatie. In de commercie worden oudere modellen wasmachines vervangen voor beter functionerende. Dus als dit model beperkte resultaten levert en veel inspanning kost waarom dan doorgaan?
in het artikel staat het letterlijk: "Er werd een nulmeting uitgevoerd (...) er werden hier en daar enkele mooie resultaten geboekt en de organisatie werkte rustig voort. Het antwoord van de projectleden was teleurstellend."

Ik heb in zo'n thuiszorg organisatie gewerkt en inderdaad het is terziele gegaan. De top-down benadering zoals ook in het artikel naar voren komt is niet meer van deze tijd. Veel medewerkers gaan voor andere dingen als "meten is weten". De controle drift van managers en overheid is extreem en veroozaakt een dodelijke bureaucratie. Medewerkers zijn opzoek naar inspiratie en een zinvolle bijdrage. Metingen verrichten behoort daar vaak niet bij.

Ook de voorbeelden van de praktijk casus blinken niet uit in schoonheid voor wat betreft verbetering van kwaliteit, helemaal omdat aan het einde de suggestie voor een coach vermeld wordt. Wat is dan de zin van het traject daarvoor?

Prof. dr. Pauline L. Meurs geeft menigmaal een heel andere visie. Ik vertaal deze in mijn woorden: in weerwil van alle bedrijfskundige insturmenten gaat het om de "echt ontmoeting", de intentie om gezamelijk te werken aan een resultaat. In de zorgeverlening zijn we diensten aan het verlenen. Een dienst verlenen is een ontmoeting. Dus als we kwaliteit van de zorg willen veranderen dan gaat het om de kwaliteit van de ontmoeting.

Meurs zegt: De ontmoeting is gestandaardiseerd, de cliënt en de dienstverlener blijven anoniem (..,) laat staan dat er wordt geïnvesteerd in de kwaliteit van die ontmoeting.
We zien ook een steeds verdergaande specialisatie. Iedere dienstverlener heeft zijn eigen taken (...) Niemand voelt zich dan verantwoordelijk voor het totale proces.
Meurs presenteert 4 mogelijke oplossingrichtingen
1. Investeer in professionaliteit
(...) Protocollen kunnen nuttig zijn maar ze zijn rampzalig als deze in de plaats komen van de klinische blik, de eigen nieuwsgierigheid, het eigen beoordelingsvermogen en het vermogen om met kennis van zaken juist af te wijken van de norm. Professionals moeten op hun functioneren worden getest en afgerekend.(...)via intervisie, en kritisch beoordelen van de eigen aanpak:(...)Het professioneel en lerend werken kan zo op elke afdeling ingevoerd worden. De kosten zijn verwaarloosbaar. (...)anders leren en lesgeven; een deel van de - veelal rituele - vergaderingen kan zonder enige pijn worden afgeschaft ten gunste van effectieve leermomenten.
2. Kies voor stimulerend en slim toezicht.
We moeten af van onze voorliefde voor meetbare uitkomsten. en het idee dat meer informatie altijd beter is Dit verergert de bureaucratie, voedt het wantrouwen en houdt professionals van hun werk.
Toezicht moet slim zijn. Weten wanneer je moet ingrijpen, weten wanneer je op afstand kunt blijven. Slim toezicht controleert niet alles, maar werkt steekproefsgewijs
3: Maak het management dienstbaar
Het management moet ten dienste staan van het werk van de dienstverleners en niet andersom. Het is de rol van het management het primaire proces te ondersteunen en het werk van de professionals te verlichten. Dit geldt voor alle managementlagen, van de raad van bestuur tot aan het hoofd van de afdeling(..)
minder vergaderen, meer reflectie op de eigen praktijk, meer leren en intervisie (...). Het verbieden van allerlei managementcursussen die uitsluitend het beheersingsdenken versterken werkt heilzaam en levert een enorme besparing op. (...) zo moet je de professionals vragen om een evaluatie van het management. (...) Deze 360 graden evaluatie zou in elke organisatie vanzelfsprekend moeten zijn. Als deze brede evaluaties daartoe aanleiding geven moeten er maatregelen worden getroffen.
4. 4: Vier de goede voorbeelden.
bron: vkblog: zaterdag 4 februari 2006 02:01 door De Sociale Agenda


Ik denk ook dat meespeelt dat de KPMG als hofleverancier voor veel kwaliteitstrajecten in de gezondheidszorg zowel op het ministerie als in het veld in het INK een reden van bestaan vindt. Dus het verbaasd weinig dat juist iemand van dit bureau een positief relaas beschrijft.

Met vriendelijke groet, drs. P.N.C. Bosch-Jansen