Helemaal met je eens Lex.
Ik denk dat de denkfout die wij maken is dat wij denken dat
managen en leiden één en dezelfde zaak is. Waar managen
zich toelegt op beheersen, gaat leiden inderdaad om verbinden
en visie tonen.

Dat is een enkeling gegeven en daar is niets mis mee. We
moeten het alleen erkennen en ons erbij neerleggen.
Die enkeling, de ware leider, geeft aan waaraan we moeten
werken en waarom. De manager mag het uitvoeren met zijn
kennis en inzicht in het beheersen van processen.

Helaas lossen vele HRM teams de drang van velen om
manager te willen zijn, door sommige titels, zo niet de meeste,
te voorzien van het etiket "manager". Misschien moeten we
dat veranderen om geen valse verwachtingen te wekken en
iedereen de tijd te gunnen om te onderzoeken of zij wel de
volgende zilverrug zijn.

In Italië heeft zilverrug Berlusconi er anders een enorme puinhoop van gemaakt, om maar eens een voorbeeld te noemen. Ik weet ook niet zeker of gorillagedrag in Nederlandse bedrijven en instellingen zoveel goeds oplevert.

Vindt u Berlusconi een zilverrug? Of is hij een pathologische narcist die bovendien spanning zoekt bij (te) jonge meisjes?
Mijns inziens alles behalve een zilverrug. Het feit dat het door mij overigens zeer geliefde Italië zijn gedrag al jarenlang tolereert, heeft een cultureel bepaalde achtergrond. Waarin bijvoorbeeld het gegeven dat, eigenlijk, heel veel Italianen kleine 'Berlusconietjes' zijn. Ik citeer in deze Italianen waar wij veel mee optrekken:)

Groet, Lex Karstens

Ik noemde maar de dwarsstraat. In elk geval was hij lange tijd de opperaap. Belachelijk ook dat de EU Berlusconi en zijn narcistische idioterie zo lang heeft getolereerd. Dat zegt ook veel.

Welke bekende politicus of bestuurder kan worden gekenschetst als een echte zilverrug? Ruud Lubbers? Herman Wijffels? Mark Rutte in elk geval nog niet.

Over het algemeen ben ik het wel met uw column eens trouwens. Zwakke managers gebruiken verdeel en heers en pesterijen als 'management tools'.

Beste Lex, goed om de inhoud van je column eens te toetsen aan de 'Evolutionaire leiderschapstheorie' van prof. Mark Van Vugt.
Zie de artikels op zijn website: http://www.professormarkvanvugt.com/index.php/publications .
Zie eventueel ook het boek Van Vugt, Ahuja (2011) De natuurlijke leider: waarom sommige mensen leiden en anderen volgen, lessen uit 2,5 miljoen jaar leiderschap. Bruna.

Het is misgegaan vanaf het moment dat we managen als een vak/beroep zijn gaan zien. Je bent geen leider omdat je ergens in de organisatie hark op een leidinggevende plek bent gezet. Maar Je bent pas leider als je medewerkers je ook die plek gunnen. Leiders (managers) zouden zich steeds weer de vraag moeten stellen ben ik op een plek gezet of is de plek mij gegunt.

@Gert,
Klopt. Een manager op een schip, in plaats van een kapitein met de juiste papieren en ervaring, dat zou niet lang goed gaan. Een beetje zwart-wit voorbeeld, maar het komt aardig overeen met wat hier gezegd wordt.

Een nogal eenzijdige blik op leiderschap. Geheel in lijn met de (karakter)trekkenbenadering die in de jaren 40-60 erg populair was, met name in de VS. Op zoek naar de 'geboren leider'. Conclusie was grosso modo; de geboren leider bestaat niet. Wel maken bepaalde karaktertrekken de kans op effectief leiderschap groter, zoals coginitieve en sociale intelligentie, een zekere dominatie, een redelijke (maar niet overmatige) resultaatggerichtheid, verbale vaardigheid en nog wat (karakter)trekken. Uit later onderzoek bleek vooral dat heel veel nog niet duidelijk is (en dat is tot op heden), maar dat de situatie in belangrijke mate bepaalt hoe succesvol je bent als leider (contingentiebenadering) en dat je de invloed van nationale culturen niet moet onderschatten wat betreft welke karaktertrekken positief geassocieerd worden met effectief leiderschap (Hofstede).