Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Tegelijkertijd is het wellicht een misvatting om de resultaten zo helder te kunnen vaststellen dat deze conclusie juist is. Heel vaak zie je dat medewerkers een andere kijk krijgen op het functioneren en achteraf nooit meer kunnen achterhalen waarom dat gekomen is. Een vergelijking met het volgens van cursussen kan gemaakt worden: Menig onderzoek laat zien dat de effectiviteit van cursussen minimaal is, toch worden massaal curssusen gevolgd. Wellicht is de meetbaarheid daarvan minimaal en vindt toch een blijvend ander perspectief op het onderwerp plaats.
Ik ben het eens met eerdere reactie dat reorganiseren eigenlijk niet nodig is, de organisatie verandert toch wel. Maar ja, als je vindt dat je geen geduld hebt, dan is reorganiseren een mooi hulpmiddel om het gevoel te krijgen dat je hard aan het veranderen bent.
Bij voorkeur met betrekking tot niet-Belgische items?
Dank bij voorbaat.Met vriendelijke groeten,
Dominiek Viaene
Zo vraagt Bertram van der Wal of bij reorganisaties die zijn gericht op het terugdringen van het aantal fte's voorbij wordt gegaan aan de werkelijke redenen van de reorganisatie. Uiteraard weten wij niet wat voor dergelijke organisaties ‘de werkelijke redenen’ zijn om ingrijpend te reorganiseren. Wel denken wij dat de rationale achter een dergelijke reorganisatie een andere is dan wij hebben bedoeld in ons artikel. Wij hebben de reorganisatie als middel om te komen tot gedragsverandering van de medewerkers aan de kaak willen stellen.
De vraag van Bertram van der Wal maakt overigens duidelijk dat het begrip ‘reorganisatie’ verschillend te interpreteren is. Wij gingen bij het schrijven van ons artikel (en in onze dagelijkse adviespraktijk) uit van een letterlijke opvatting van het begrip; ‘re-organisatie’ betekent dan het anders inrichten van de huidige organisatie, met behoud van de medewerkers. Reorganisaties gericht op het terugdringen van het aantal medewerkers noemen we dan een sanering of afslankingsoperatie.
Monique Leijen vraagt waarom ‘we niet achterover leunen en wachten tot organisaties en de mensen binnen die organisatie zelf veranderen?’ want ‘mensen veranderen in de loop van de tijd vanzelf, als de tijd daar rijp voor is. Waarom zou je verandering uit willen lokken of willen prikkelen? Verandering kun je niet dwingen.’
Een interessante gedachte, maar ondraaglijk voor zowel managers als adviseurs. Meegaan in deze redenatie betekent dan dat we geen geloof hechten aan de mogelijkheid om te sturen en te beïnvloeden. Dat we ‘veranderen’ als een constant, niet beïnvloedbaar proces zien en niet als een gerichte activiteit. Dat het beheersen van de organisatie door prikkels in te bouwen verspilde moeite is.
Voorlopig gaan wij er echter van uit dat beheersing mogelijk is en dat verandering kan worden bereikt door er actief aandacht aan te besteden. De wijze waarop echter mag onzes inziens vaker ter discussie moet worden gesteld. Veel te snel wordt gegrepen naar de reorganisatie als middel, wordt verandering ‘gestuurd’ in plaats van gefaciliteerd en moet gedragsverandering vooral binnen een bepaalde termijn hebben plaatsgevonden, anders zijn alle inspanningen ‘voor niets geweest’.
Jeroen van der Leijé onderschrijft dat voor reorganisaties ambitieuze doelstellingen zijn gemaakt en dat de resultaten ervan moeilijk kunnen worden vastgesteld. ‘Heel vaak zie je dat medewerkers een andere kijk krijgen op het functioneren en achteraf nooit meer kunnen achterhalen waarom dat gekomen is. Wellicht is de meetbaarheid daarvan minimaal en vindt toch een blijvend ander perspectief op het onderwerp plaats.’
Dit is hetgeen we bedoelen met ‘er bestaat geen moment dat de reorganisatie wordt beoordeeld’. Op het moment dat er wordt beoordeeld, is er een norm nodig. En die norm zal altijd meeschuiven: je bent er waar het gedrag betreft nooit helemaal. Ofwel “Iedere oplossing betekent echter niet dat ons bestaan prettiger is geworden, maar het naarstig zoeken naar nieuwe problemen. We worden zo de gevangene van onze beheersingsobsessie, zoals Mintzberg opmerkte. Organisaties moeten zich dan keer op keer reorganiseren.” (Ruud Kaulingfleks, ‘Gunstige Vooruitzichten’, 1996, Kok Agora, Kampen).
Geen prettig voorland, zo lijkt ons. We pleiten er daarom voor om de ontwikkeling van organisaties anders te bekijken en om structuurinterventies niet leidend te laten zijn in reorganisaties, maar om ervoor te zorgen dat de randvoorwaarden blijvend bestaan die gewenst gedrag uitlokken.
Bij ontbreken c.q. niet toepassen van flexibele, gedifferentieerde beloning veelal als gevolg van de cultuur van de 3 maal R, wordt op deze wijze toch afgerekend.
Maar het kan en moet anders. Veranderen moet elke dag en gaat makkelijker als iedereen weet wat verwacht wordt en wat de doelstellingen en de gewenste performance is. Daarin meer transparantie en heldere goals en meten is weten, maar weet wat je meet.Zelfs in non-profit moet het dan likken. Zelf zou ik liever een onderscheid maken in kleine en grote organisaties i.p.v. in profit en non-profit.
Met vriedelijke groet,
Leen de Meijer.
Maar het verhaal is te lang en te losjes om de top te overtuigen (denk ik).
Hebben jullie een kernachtige samenvatting van het verhaal?
En hebben jullie voorbeelden van geslaagde "op weg-acties"?
En hebben jullie ervaring met mensen die willen structureren en iets af willen hebben en gruwen van met elkaar op weg?
De auteurs stellen dat een reorganisatie eigenlijk nooit mislukt, maar het predikaat mislukt krijgt opgelegd, ook al is er wel iets veranderd. (Als ik het goed interpreteer).
Naar mijn idee is het echter anders.
De reorganisaties mislukken omdat er gebrek aan visie is bij het management en helaas ook bij de adviseurs van dat management. Want, omdat de overheid nu eenmaal zijn vaste "externen" heeft zijn zowel de externen gesocialiseerd door hun klant als omgekeerd. Waar je mee omgaat.........
Ik vond het ook typerend dat ik, toen ik eens voor een ministerie werkte, met als opdracht een cultuurinterventie te doen, te horen kreeg dat ik een andere cultuur had dan "wij". Weerstand tegen verandering? Nee, gebrek aan visie.
Dat is niet de schuld van de ambtenaar, maar van het systeem waar hij inzit. Ondernemerschap wordt afgestraft, de kop boven het maaiveld wordt weggemaaid. De sociale controle zorgt dat de ondernemer wel wegblijft bij de overheid. En zo houdt het systeem zichzelf in stand.
Wat de overheid dus nodig heeft is visie.
Adviseurs en externen met visie en ondernemerschap. Geen bureaus die met een koffertje groepsspelen, Ardennen-offensieven, hei-sessies, groeimodellen en weet ik wat voor onzin hun te hoge tarieven niet waarmaken (maar het was wel leuk).
Maar boven alles visie, en dat ontbreek t bij de politiek, de SG's en DG's, de directeuren en weet ik wat voor managers er allemaal rondlopen. Want het ontbreken van visie zorgt voor het vluchten in instrumenten als INk, BSC, Goldrath en weet ik wat voor onzin over deze wereld is uitgestort.
Als je visie hebt heb je die dingen niet nodig.
En wat gebeurt er met mensen die wel visie hebben?
Vraag het aan Northolt, Wiarda, Fortuyn, Brabers om er maar een paar te noemen.
Ik ben van mening dat bij organisatieveranderingen inderdaad vaak de harde kant wordt benaderd.
Echter in veel gevallen heeft men te maken met impliciete (informele) regels binnen diezelfde organisatie, en dat vindt vaak z'n weerslag in de organisatiecultuur.
Indien men echt veranderingen wil doorvoeren zal ook het zittende management vervangen moeten worden, omdat zij hoofdzakelijk verantwoordelijk zijn voor diezelfde cultuur; zij dienen immers het goede voorbeeld te geven.
Geven zij niet de pijp aan Maarten dan zullen veranderingen zeer moeizaam verlopen of helemaal geen effect hebben.
Verder doet u een voorstel voor het management. Als we er eens van uitgaan dat 'organisatieverandering' niets anders is dan 'de organisatie doet de dingen anders, of doet andere dingen'. En dat 'de organisatie' natuurlijk niet meer is dan een naampje die we hebben gegeven aan 'een groep mensen die samen werken'. Dan betekent dat, dat organisatieverandering inhoudt dat een groep mensen de dingen anders doet (of andere dingen doet).
Wij gaan ervan uit dat om 'de dingen', wat dit ook zijn, anders te doen, het nodig is om er anders over te denken. Pas als het denken over werk verandert, dan komt het 'doen' daar achteraan. Verandering van denken vraagt om een dialoog, om aanhoudende gesprekken over ervaringen, experimenten enzovoorts. Een aanhoudend gesprek als drager van verandering, en een pad zonder einde dus.
Uw suggestie om het zittende management te vervangen omdat zij hoofdzakelijk verantwoordelijk zijn voor diezelfde belemmerende cultuur, want ‘zij dienen immers het goede voorbeeld te geven’, past hier niet zo goed in. Het management maakt juist deel uit van die dialoog, waarvan wij denken dat die de werkelijke verandering draagt. Een dergelijke aanpak zou wel kunnen, maar dan is het raadzaam om consequent te zijn en hetzelfde te doen met de zittende medewerkers. Zij zijn namelijk evenzeer verantwoordelijk zijn voor diezelfde cultuur, zij hebben eveneens verzuimd het goede voorbeeld te geven.
Als laatste geeft u aan dat zonder een harde ingreep in het management, de veranderingen zeer moeizaam verlopen of helemaal geen effect hebben. Als we ‘geen effect hebben’ even vertalen met ‘mislukt’, dan zijn we weer aan het begin van ons artikel….. Wij pleiten er nogmaals voor om ‘verandering’ niet als een activiteit te zien, met een vastomlijnd resultaat, maar als een voortdurend proces met soms een versnelling en soms een vertraging. Het is geen woordspelletje, maar een uitnodiging om de aandacht bij organisatieverandering niet op het eindpunt te leggen maar op iedere volgende stap.
Geachte heer / mevrouw,
Ik moet op school een vraag beantwoorden, waarvan ik het antwoord niet kan vinden.
Hopelijk weten jullie het antwoord op mijn vraag! De vraag is als volgt:
Beschrijf en motiveer waarom de laats decennia zoveel overheidsorganisaties geprivatiseerd zijn.
Als u het antwoord weet dan verzoek ik u vriendelijk het te e-mailen naar:
heeschdegekste16@hotmail.com
Alvast vriendelijk bedankt en met vriendelijke groet,
Tom van der Heijden
Heb met interesse uw artikel gelezen. Ik ben het volstrekt met u eens dat een veranderingsproces dat gezien wordt als een project met een start- en eindpunt gedoemd is uit te gaan als een nachtkaars. Het gevoel van 'we rollen van de ene in de andere reorganisatie' is fnuikend voor het enthousiasme en de motivatie van de deelnemers en de kans op succes neemt daarmee vaak volledig af.
Ik heb ruime ervaring met dit soort processen -zij het in het bedrijfsleven- en meen toch ook nog een aantal andere, diepliggender oorzaken te moeten aanstippen:
1. Voorbereiding.
Behalve de evidente voorbereidingen, is het belangrijk in de voorbereidingsfase vast te stellen wat voor vlees je in de kuip hebt. Wat is de bedrijfscultuur, hoe denken en voelen de mensen in de organisatie? Alleen dan kan er voor een effectieve methode gekozen worden.
2. Situationeel leiderschap.
een beetje ouderwets wellicht, maar toch...
Geef de mensen de manager, die ze nodig hebben.
En maak nooit de volgende fout:
Een kantoor is geen schuilplaats, 'ik heb het veel te druk' is geen excuus en... een secretaresse of assistent is geen bodyguard.
maar:
Ben zichtbaar, hoorbaar, voelbaar, toon interesse en neem de verantwoordelijkheid, vooral in moeilijke tijden. Van levensbelang is een sfeer te handhaven waarin eerlijke en open communicatie vanzelfsprekend is.
3. Communicatie.
Vanzelf, zult u zeggen, maar toch:
Communiceer open, onomwonden en frequent. Stipuleer de onderwerpen, waarvan je weet (voorbereiding) naar welke de interesse van de meeste mensen uitgaat. Vermijd nooit de moeijlijke onderwerpen en geef ook de aspecten aan waarover nog onzekerheid is. Maak voor alles duidelijk (al duurt het een eeuw) waarom er verandert moet worden. Maak communicatie een integraal onderdeel van het proces, anders verwatert het.
4. Delegeren, maar dan wel ècht!
Maak nooit de fout te denken dat bepaalde groepen in de organisatie niet in staat zijn om (delen) van het proces te bedenken of te implementeren. Stel vast wat ze wel kunnen en laat ze dat doen.
Het brengt gecommiteerdheid en motivatie met zich mee en bovendien maakt dit het hele proces voor de leider veel beheersbaarder (en minder vermoeiend...).
Nou dat waren er zo maar een paar. Nu weet ik niet of het bedrijfsleven en de non-profit sector op deze punten veel van elkaar verschillen. Wel weet ik (eveneens uit eigen ervaring) dat er uiterst achterdochtig gereageerd wordt als ik me beschikbaar stel voor een opdracht in de laatstgenoemde sector. Wat gek, toch. Weten die lui iets wat ik niet weet? Daar zou ik nou wel eens achter willen komen!
groet,
Jacqueline Hoppenbrouwers
Helaas wordt dit in een paar zinnen afgedaan met een algemeen verhaal waar ik geen brood van kan bakken.
Het lijkt me dat daar meer over te zeggen valt dan in uw artikel gebeurd.
Maria Maatje
N.a.v uw artikel een vraag. Ik volg een opleiding zorginnovatie. Hierin is veel aandacht voor het opzetten van veranderings/ verbeteringsprojecten. Veel tijd wordt besteed aan het voor traject van de verandering. (Offertes, projectnota's, stuurgroepen, adviesgroepen, projectgroepen). Hier wordt in menig leerboek ook veel tijd voor ingeruimd. Echter nu zit ik in de fase van implementatie. De daadwerkelijke verandering moet ingevoerd worden. Vanuit mijn opleiding moet ik een implementatienota schrijven. Ik kan hier amper iets op papier over terug vinden. Heeft u of een van uw lezers goede literatuur of voorbeelden m.b.t. dit onderwerp?
Vriendelijke groet
Mark de Laat
Onvolledig in de zin dat, in dezelfde orde van grootte als de resultaten – een respondent noemt 70 - 80% van reorganisaties, herstructeringen en wat dies meer zij, mislukt – het merendeel van de verander of verbeterprocessen op verkeerde gronden worden gestart.
Er blijkt iets mis te zijn met de (vaak financiële) resultaten of efficiencies en daarom moet er iets veranderen. Hiertoe aangespoord door parlementen, gemeenteraden, raden van toezicht, raden van commissarissen of aandeelhouders / eigenaars dienen bestuurders een oplossing aan te dragen die dan wel of niet aan derden wordt uitbesteed op basis van een door hen gemaakte eerste analyse. Dezelfde bestuurders overigens die de tegenvallende resultaten behaalden.
Op basis hiervan wordt het traject ingezet. Nieuwe organisatie, kantelen, platter of juist kleinere span of control, nieuwe IT structuur etc. Een verandering omdat er ‘iets’moet veranderen. Echter, omdat het slechts ’n verandering is en niet DE verandering die daadwerkelijk noodzakelijk is zal dit niet tot een bevredigende oplossing op termijn leiden. Ergo, na verloop van tijd, en vaak korte tijd, doen zich toch weer problemen voor met inderdaad als conclusie dat de verandering is mislukt.
Gereageerd wordt op zichtbare ‘gebeurtenissen’, het topje van de ijsberg. Dit topje wordt bijgeschaafd, maar aan de massa onder water wordt niet eens gedacht laat staan iets gewijzigd. Op dezelfde losse zandgrond wordt weliswaar een nieuw huis gebouwd, maar ook dit zal weer schuiven. Even twee metaforen uit de losse pols.
Veel problemen van deze aard, en daarmee het voorkomen van een groot aantal van de huidige mislukkingen kan voorkomen worden door wel te kijken naar wat er onder de zeespiegel speelt. Een Australisch bureau heeft bijvoorbeeld – met input van ons eigen Nyenrode overigens - een analyse tool ontwikkeld genaamd The Classification of Change waarmee een goede analyse van de gehele ijsberg gemaakt kan worden. Met behulp van de Classification of Change is bijvoorbeeld in sommige gevallen besloten om geplande, wonderen belovende, grote IT trajecten maar niet in te voeren, maar op geheel andere wijze veranderingen door te voeren die wel succesvol waren. Is in een geval de noodzaak gebleken dat de oplossing van een probleem gevonden werd door het aftreden van de – de opdrachtverstrekkende – algemeen directeur en in een ander geval aangetoond dat binnen een raad van bestuur er eigenlijk vijf verschillende verwachtingen bestonden van de resultaten van een veranderingstraject, terwijl men van elkaar de indruk had dat allen op een lijn stonden.
Met andere woorden, te vaak wordt er begonnen met een traject terwijl het niet het juiste traject is. Geen wonder dat dan ook geen succes wordt geboekt.
’n Verandering, niet DE verandering.