Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Marianne zou door ‘foute’ feeback de onjuiste beslissing hebben genomen om minder te gaan werken.
Marianne heeft zich echter niet alleen door vriendelijke suggesties van familie en vrienden laten ‘inpakken’ (de ‘foute’ feedback). Ze heeft zich ook in de cultuur van het ziekenhuis laten meeslepen door afstandelijke opvattingen van haar collega's en haar baas.
Marianne zou één van de weinige artsen in het ziekenhuis zijn, die nog werkelijk betrokken is met het wel en wee van haar patiënten. Toch kiest ze voor haar proefschrift. Ze dénkt dat ze dan later meer invloed zal hebben.
Daarmee doet ze hetzelfde als haar collega's en haar baas. Kiezen voor een weg waarvan je dénkt dat hij tot meer invloed en/of aanzien leidt i.p.v. kiezen voor de patiënten waarvan je wéét dat ze je nú nodig hebben. Zo werkt bureaucratie.
Misschien kan Marianne nu, juist omdat ze de ‘foute’ feedback volgde, tot het inzicht komen dat ze zich zowel door de feedback van bevriende relaties als door een kille omgevingsdruk op het verkeerde been heeft laten zetten.
Haar neiging om zich te conformeren, pakte niet alleen slecht voor haarzelf uit, maar ook voor degenen die haar het meest dierbaar zijn, zowel thuis (uitgeputte moeder) als op het werk (dokter met onvoldoende tijd voor patiënten).
Misschien dat zo'n inzicht haar de innerlijke kracht geeft om nú helder te kiezen voor hetgeen haar dierbaar is. Zowel thuis als op haar werk.
Als arts zal het haar dan misschien zelfs als één van de koplopers aan het front, lukken om te doen waar iedereen in de zorgsector naar snakt. Namelijk, dat sterke mensen met het hart op de goede plaats, in weerwil van de bureaucratie, het voortouw nemen en een lans breken voor alle mensen in hun invloedsfeer, die daadwerkelijk willen staan voor een patiëntgeoriënteerde i.p.v. een doktergeoriënteerde patiëntenzorg.
Dat vraagt veel energie, maar het maakt meer energie vrij!
En als het voor de patientenzorg nodig is dat er een promotie-onderzoek wordt gedaan, en Marianne weet vanuit haar hart dat zij degene is die dit moet doen, dan komt het er op het moment dat het kan en moet.
Maar niet om Marianne in de bureaucratie meer impact te geven.
Als het verhaal zo verder gaat, was het misschien juist goed dat Marianne eerst de ‘foute’ feedback heeft gevolgd.
Zie ook mijn column’s:
(1) Het zorgschandaal: Een droom om uit te ontwaken!!!
http://www.managementsite.nl/columns/1559/Het-zorgschandaal-Een-droom-om-uit-te-ontwaken--.aspx
(2) De verhuftering voorbij: ‘Ware leiders in het licht’
http://www.managementsite.nl/columns/1552/De-verhuftering-voorbij--Ware-leiders-in-het-licht--2-.aspx
Dank voor je reactie. Interessante gedachte om door te denken op de situatie in het ziekenhuis. Toch ben ik het niet eens ben met je conclusie dat het goed was voor Marianne om foute feedback te krijgen. In plaats van helderder zien en andere keuzes maken, merk ik dat naarmate ze uitgeput en machteloos voelen, mensen zoals Marianne steeds meer cirkeltjes draaien met hun gedachten en vaster komen te zitten.
Wel herken ik sterk de foute toestanden die je beschrijft in de zorgsector. Ik heb ook je columns met veel interesse gelezen. Gelukkig weer iemand gevonden met gezond verstand en lef om zich te uiten. Thanks!
Als je de logische niveaus van Bateson/Dilts gebruikt (http://nl.wikipedia.org/wiki/Logische_niveaus) kom je er achter dat Marianne haar missie niet strookt met de omgeving. Een veel voorkomend fenomeen bij pro-actieve mensen (en Marianne lijkt me er een) is om de verandering bij jezelf te zoeken en ander gedrag te gaan vertonen. Zoals Lex onderstreept werkt dat negatief door op haar energiebalans op de korte termijn.
Marianne promoveert omdat ze haar cirkel van invloed wil vergroten. Als ze haar invloed daadwerkelijk weet te vergroten kan zij haar missie (werkelijk betrokken zijn en een verschil maken) misschien wel verwezenlijken. Ik vraag me af of Marianne dit wil in haar dagenlijkse werkzaamheden (NU!) of op organisatorisch niveau (later). Als het antwoord 'nu' is, is proveren dan de goede keus? Als het antwoord 'later is', heeft iemand haar de kritische vraag gesteld of het erg is dat ze vaak uitgeput is?
Want in dat geval is deze vermoeiende stap misschien de juiste investering en een kwestie van tijd. Dan draagt deze stap bij aan het verwezenlijken van haar uiteindelijke doel.
Ik denk dat iedereen die feedback ontvangt in het achterhoofd moet houden dat alles te maken heeft met mindset en focus. Iedereen ziet de wereld op zijn/haar unieke wijze. Daarmee is iedereen zijn feedback even subjectief.
Als professional die een verschil wil maken denk ik dat het goed is om je missie in de gaten te houden. Daarnaast is het goed om te bekijken of de stappen die je maakt, passen bij het doel dat je nastreeft. Als je veel energie verliest kun je kijken of het gedrag wat je vertoont effectief genoeg is. Als dit niet het geval is, kun je je gedrag (tijdelijk) aanpassen. Als het op de lange termijn niet verandert, stel dan de vraag of de omgeving past bij jouw missie. Misschien is het tijd om een andere werkplek te vinden.
Tot slot denk ik dat de beste feedback in vragende vorm komt, van mensen die je aan het denken zetten in plaats van direct hun mening geven! Een tip voor de feedback gever: houd de motivatie van de feedbacknemer in het achterhoofd. Wat beweegt hem/haar? Wat wil hij/zij bereiken? En, zoals Chretienne zegt: vraag door naar de details. Want generaliseren en in containertaal communiceren kan zomaar tot 'foute feedback' leiden.