Er is geen standaard recept betoogt Carel Jan van den Wildenberg. En dan komen de ingredienten voor een recept die toch echt wel gaat werken. Nieuw bloed werkt het beste. Ik vraag me dan af: wat maakt nu dat nieuw bloed het beste werkt. En met welke bewijzen komt Carel dan? En als iedereen een beetje, of liever meer, uit z'n comfortzone moet, wat maakt het dan opeens mogelijk dat iets lukt? Hoe weet je nu dat uit de comfortzone halen, evengoed juist niet de zoden aan de dijk zet die je wilt. Dat er, integendeel, zelfs mechanismen en patronen, die al sterk ontwikkeld zijn, niet nog sterker worden? En als dat balletje in dat putje zo hardnekkig in beweging te krijgen is waarom blijft Carel dan adviseren om daar toch telkens maar aan te blijven frunniken? Hoe weet Carel nu dat als je het balletje dan ergens anders neerlegt dat dat balletje zich laat leiden in de goede richting door iemand die dat zelfde balletje uit z'n evenwicht bracht? En one-liners? Misschien zullen die eerder enorm helpen om de irritaties tot grote hoogte te doen stijgen. Dat zou echter wel weer kunnen helpen de baas zo snel mogelijk te vervangen.
Bazen die opeens in pak gaan lopen vertonen inderdaad 'opeens' ander gedrag. Maar hoe weet de leidinggevende nu welke interpretatie daaraan wordt gegeven?
Ik hou op.
De auteur doet m.i. niet anders dan oproepen tot werken aan mensen, daar moet de leidinggevende kennelijk beter in worden. Hij versterkt de traditionele mechanische en hierarchische denkwijze van leidinggevenden als mensenmanagers. Dat zal managers ongetwijfeld aanspreken. Maar de vraag is hoe de leidinggevende weet dat zijn/haar eigen gedrag effectief is en niet juist des te meer zal leiden tot defensief gedrag?
Argyris heeft veel onderzoek gedaan naar dit soort adviesretoriek en bekritiseert haar vanwege de abstractie van de uitspraken. (Management advies, Chris Argyris, Thema, 2000) Een voorbeeld van omslag in dit denken lees ik in Doorbreek de cirkel, Verdon.

Beste Bart,

Het gaat hier om een interview. Dus het zijn niet mijn meningen en inzichten maar die van Floris Croon. Ik ben het overigens volledig eens met zijn kijk op organisatieverandering.

Met vriendelijke groet,

Carel Jan van den Wildenberg

Mocht ruim twee uur luisteren naar Floris Croon tijdens een NCD bijeenkomst over modern toezicht en werd geraakt door de helderheid en rust van zijn betoog. Dus ik ben bij voorbaat enigzins getekend in mijn reactie nu.

In essentie ben ik het eens met Floris: de bereidheid van mensen om te veranderen is klein, zeker als er niet direct een persoonlijke noodzaak voor is. De populariteit van het waarom-denken van Simon Sinek, of het stam-denken van Seth Godin, toont aan hoezeer men zich verankert waant (of wenst te wanen) in de normen en waarden (DNA) van de organisatie. Maar het zorgt ook voor een verminderde dynamiek (cq. comfort-zone). Dat is 'onhandig' in een tijd waarin technologische verandering (everything-as-a-service, drones, deep-learing, cloud, robotisering, big data, collaborative consumption, mobiel, social, ..) markten juist grilliger, onvoorspelbaarder en diffuser maakt. Lean lijkt de komende jaren dan ook de norm. De organisatie die in staat is zijn mensen te betrekken bij (de mogelijke gevolgen van) die veranderingen, ze te duiden op het belang van een voortdurende conversatie met de markt, kritiek als leermoment beschouwt, niet zichzelf maar de markt centraal stelt, die vergroot de kans op overleving significant.