Elk bedrijf wat z’n spullen een béétje voor elkaar heeft kent iets als “de Budgetronde”, ook wel de “jaarlijkse invuloefening”, “reken je rijk” of de “kleine waarheid” genoemd. Hierbij staan finance en sales vaak diametraal tegenover elkaar.

ABC-tje
Activity Based Costing (ABC) was een hype die zo’n 15 jaar geleden opkwam als poepen en daarna geruisloos van het toneel verdween. Omdat het zo moeilijk was? Nee! Omdat het bijna alles transparant maakt. En als er nou IETS bedreigend is voor matig of slecht presterende mensen, teams, afdelingen en divisies, dan is het wel transparantie. Daarom.

Waar hebben we het over?
Verkoopleiders weten best wel hoeveel reistijd er in een gemiddeld klantenbezoek zit. Dat kan over de duim, eventueel gecorrigeerd of nagewogen worden naar geografische spreiding per rayon of bewerkelijkheid van het account type. Hoe lang een telefoongesprek duurt en hoeveel je van beiden in een werkdag kan proppen. Als van hieruit “ambitieuze maar realistische” targets nog eens bekijkt dan zie je gauw of ze wel in één boekjaar passen. Als de forecast zo wat harder is dan Chipolata, dan loopt het gesprek met de financials direct véél beter.

Het “Emmenthaler Syndroom”
Businessplannen vertonen vaak veel gelijkenis met Emmenthaler kaas. Die kaas is vooral beroemd door het ontbreken van kaas. De zo kenmerkende grote gaten worden bij elkaar gehouden door de omringende kaas. Over de smaak valt te twisten. De gaten in een businessplan betreffen vaak zaken als markt- en concurrentie gegevens, samenstelling van prijzen per productgroep etc. Over dit soort zaken worden meer- of minder intelligente integere aannames gedaan en juist die aannames zijn onderwerp van discussie met de financial controller, auditor of bedrijfs accountant. En dan heb je de poppetjes aan het dansen.

Dimensies
Financials, gekscherend Boneheads (witte boorden) en Beancounters (blauwe boorden) raken slaags met de wolkenfietsers (verkoopleiders) en luchtgitaarspelers (verkopers). De eersten denken ééndimensionaal top-down in geld, en over “zeker” als het om kosten gaat.

De laatste denken bottom-up in handelingen in een multi-dimensionele ruimte: telefoontjes, bezoeken, voorbereiding, opstellen offerte, onderhandelingen, reclame etc etc. En “misschien en morgen” als het over omzet en marge gaat. Een béétje slimme verkoopleider gaat de confrontatie met de finaincial niet aan in bijzijn van de top, maar kweekt draagvlak voor de aannames in een koehandel voorafgaand aan het afschieten van het businessplan richting glazen plafond. Gezamenlijk uitonderhandeld draagvak reeds.

Alice in Wonderland
Vaak wordt er ook stevig op los gelogen. Zowel bottom-up als top-down. Bottom up doordat alleen de omzet bij bestaande klanten wordt ingeschat (rockhard) en is dus eigenlijk al voor een groot deel verkocht voordat het nieuwe boekjaar is losgebroken. Dan aan het einde van het boekjaar nog even wat doorschuiven naar het volgend als je je target al gehaald hebt en hoppa: blauwe cijfers.

Rookgordijnen alom.
Maar top-down óók. Waar laat je het salaris van de top als je niet wil dat elke manager 4 verdiepingen lager kan zien dat “tig” miljoen gedeeld door RvB de gemiddelde aanwezigheidspremie voor die RvB is? Nou, gewoon, stop dat in een kostenplaats, bijvoorbeeld de bedrijfs parkeerplaatsen (echt gebeurd!!!!!) en vul dat aan met een paar oncontroleerbare zaken zoals bijvoorbeeld de bijdrage aan corporate PR, R&D, ICT of bedrijfsbeveiliging. Roeren hoeft niet, alleen maar optellen en met een ultra geheime verdeelsleutel verdelen over de profitcenters en . . . rookgordijn compleet. Geen hond kan nu nog de eieren van de ommelet terug leggen per ei.

Bottom-up gebeuren ook duistere zaken. Verliesgevende Product-Markt-Combinaties worden toegevoegd aan wèl winstgevende of daarover uitgesmeerd en . . . sunny side up. Mooi, geen rood, alles blauw. Goed hè? Wel het recept geheim houden natuurlijk.

Pluk van de Petteflet
Nu komt het leukste deel: de grote pettendans. De verkoper schat marktkansen laag (pet in de nek), zijn manager stelt bij (klep naar voren). Een verdieping hoger herhaalt het spelletje zich. Maar de top wéét dat spelletje al jaren en stuurt de plannen weer terug. Inhoudelijk geen opmerkingen, maar we willen harder groeien dan de markt. Zet er maar een toefje bovenop. Nu heeft de manager een probleem. Marketing brengt uitkomst: nieuwe marktsegmenten aanboren. Klaar is de hockeystick. Iedereen gelukkig.

Even een bank kredietje scoren
Buiten het bedrijf kom je ook vreemde zaken tegen. Vaak staan financials vèr af van realiteit die je vast kunt pakken en is twee-dimensioneel: geld en tijd. Voorbeeld. Onlangs kwam ik bij een opdrachtgever een stuk software tegen (FINAN) dat door banken voor banken is geschreven. Input: de laatste twee jaarverslagen, even husselen en PLOP: uitkomst ja/nee krediet .

In dit door banken ZELF ontwikkelde programma komen cruciale zaken NIET voor: aantal medewerkers en markt/concurrentie gegevens. Daarmee is het onmogelijk om super belangrijke Kritische Succes Factoren als motorfunctie (omzet of winst per kop) en oorzaak van kostenontwikkelingen te berekenen. Zo is bij een toename van personele kosten bijvoorbeeld niet te zien of er personeel bij komt of dat de directie zijn salaris verdubbelt. Het kan zijn dat deze euvels ondertussen verholpen zijn, maar ik heb er een hard hoofd in.

Remedie
Het enige dat helpt is praten. Niet handjedrukken, strepen tellen of achterklap, maar praten. Communiceren dus. En dat is twéérichting verkeer.

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consultant
www.changeenhancement.nl