Dag Paul,

Heel herkenbaar. Je geeft niet alleen heel helder aan waarom de klassieke top-down verandermethode niet werkt, maar je gaat een grote stap verder door een concrete handreiking te doen over hoe het dan wel zou kunnen werken, waarbij je buiten de gebaande paden durft te gaan.

De zoektocht naar interventies die hier goed bij passen is een wezenlijke uitdaging. De stappen die je beschrijft sluiten goed aan bij methodes als Future Search (Weisbord/Janoff). Uitdaging bij gesprekken met klanten over de inzet van dergelijke trajecten en interventies ligt vaak bij het ontbreken van geduld van het topmanagement, zoals jij ook beschrijft. Ik verwacht dat dit verhaal gaat helpen bij het vergroten van dat geduld.

Gr.

Koos de Heer

Zeer aansprekende beelden van hoe leden van strategische teams met verschillende achtergronden wel of juist niet functioneren in dat team. Ook illustrerend dat het succes van een werkelijk open strategische discussie binnen een organisatie afhankelijk is van het al of niet aanwezig zijn van een open cultuur. Met waardering voor de kennis en expertise, rol en verantwoordelijkheden, maar ook de persoonlijke eigen-aardigheden en gedragingen van elk teamlid. Als zo'n cultuur (nog) ontbreekt verdient het aanbeveling daar eerst aan te werken en het feitelijke strategische werk nog even uit te stellen.

Beste Paul,

Vooropgesteld vind ik jouw artikel een waardevolle bijdrage in deze rubriek. Je schets hoe een 'expeditie naar waarde' invulling kan geven aan strategie-ontwikkeling op een niet-klassieke wijze (planmakerij) en tot grote effecten kan leiden. Jouw benadering roept bij mij toch wel enkele vragen op:

Ik proef een stevige top-down benadering in jouw ''expeditie''. Hoe ga je om met het betrekken van het (uitvoerend) personeel. Gaan zij ook op een expeditie? Gaan zij ook waarnemen en waarderen en hebben zij wat te willen of mogen ze alleen waarmaken!
Heb je bijvoorbeeld ''gaps'' in jouw expidities ervaren tussen wat de top heeft bedacht en wat het uitvoerend personeel mag gaan uitvoeren? Met andere woorden is er tijdens jouw expeditie voldoende ruimte voor verbinding met alle lagen van de organisatie?

Je geeft aan flink de tijd te nemen voor het waarnemen en waarderen. Duurt deze fase niet te lang en wordt de organisatie of wellicht belanghebbenden niet ongeduldig? Mijn punt: leent deze methode (een expeditie naar waarde) zich ook als een organisatie (zeker in deze tijden van economsche crisis) relatief snel tot koerswijziging moet overgaan?

Hoe hou je de opgebouwde energie van de gemaakte expeditie vast en wat zijn de ''triggers'' waaruit blijkt dat het energieniveau wegzakt bijv. in de dagelijkse gang van zaken?

Wellicht nog een tweede artikel over de praktische do's & don'ts tijdens een expeditie naar waarde?

Groet, Etienne Jager

Dag Paul,

Dank voor dit denkwerk met een gouden rand! Met deze methodische richtlijn voor 'strategisch leren' (o.a. ahv 4 w's) wordt een brug geslagen tussen de laag van de harde markt/businesswerking en de laag van de energie & veranderingsdrives in organisaties, van persoonlijke beleving en collectieve betekenisgeving. Inderdaad een inspiratiebron voor een nieuw terrein van interventies, althans een nieuw repertoire aan interventies voor (sommige/vele?) organisatieadviseurs. Andere beroepspraktijken (zoals opstellingen, coaching, training) hebben denk ik veel te bieden om hetgeen 'onder water' speelt in organisaties bespreek- en werkbaar te krijgen.

Jouw lijn van strategisch leren zou ik echter willen aanvullen met de lijn van 'het zoeken naar gezamenlijke wijsheid' (de 5e w), die gaat over de relatie top-down. Etienne wijst in zijn reactie m.i. terecht op een kwetsbaar punt: wie leert er eigenlijk? Roep je met een open leerproces van een gesloten groep niet hardnekkige implementatie-problemen over je af? Vanuit een Ubuntu-benadering ("ik ben omdat wij zijn") waar het geheel van het sociale systeem centraal staat, is het zaak om parallel tegelijk een bottom-up/transversale leerlijn te hanteren in je veranderstrategie.

Tot slot, ik denk dat de vragen rond ethisch verantwoord interveniëren door adviseurs in de praktijk wel mee vallen. De weerbarstigheid en 'duurzame patronen' van organisaties laten zien dat de effectiviteit van externen (o.a. adviseurs) niet overschat moet worden. Het eenzijdig proberen te kalibreren van emoties zal niet lukken, simpel omdat mensen onvervreembaar eigenaar zullen blijven van hun eigen emoties, overtuigingen en referentiepunten.

Groet, Dhian Sioe Lie


Noot: voor filosofie ubuntu-benadering, zie www.hetubuntugesprek.nl

Mooi verhaal, met een toevoeging.

In onze organisatie wordt via de leidinggevenden een oprechte inventarisatie gedaan bij alle professionals van strategische marktontwikkelingen, issues enz.. In groeps-bijeenkomsten worden vervolgens strategische keuzes toegelicht en gezamenlijk getoetst voor verdere verfijning. Overigens zonder dat ik als professional teveel in het interne systeem wordt meegesleurd en lastig wordt gevallen met de 4 B's (heel herkenbaar :-)

Bij ons, de professionals, is alle vertrouwen aanwezig dat de strategiebepalers onze informatie aanhoren, waarderen en integreren in een gezamenlijk gedragen verhaal. En wederzijds dat leidinggevenden vertrouwen hebben in de professionels c.q. de mensen in de klei en bij de klant. (daar wordt bij ons als zeer belangrijke voorwaarde van een leidinggevende gezien)

Dat geeft ons allen zicht op hoe we onze (eigen persoonlijke) missie eventueel bij kunnen stellen onder invloed van lange termijn ontwikkelingen en toetst structureel onze gezamenlijke visie.

Dus samen op expeditie betekent ook bouwen aan wederzijds vertrouwen. Zodat expeditie(inzichten) structureel kunnen worden bekrachtigd in de praktijk.

Groet, Branko Lastdrager

Allereerst dank aan jullie overwegend waarderende reacties voor het expeditieverhaal. Daarbij kaarten jullie ook enkele interessante kwesties aan. Ten eerste, moet er eerst sprake zijn van een open cultuur of draagt de expeditie juist bij aan zo'n open cultuur? Wat mij betreft van allebei wat. Het is misschien zelfs de vraag of in een echt open cultuur nog wel een expeditie nodig is, of dat de werkelijke belevingen van klanten en de professionele hot spots dan niet al breed bekend zijn. In mijn ervaring kan een expeditie juist een opening bieden naar een opener cultuur. De methode biedt een min of meer veilige manier om eens over schuttingen intern en extern te kijken, zonder elkaar meteen in de haren te vliegen.
De tweede vraag is het top-down gehalte in de casus. Ja, die is veel groter dan wenselijk. De afweging was hier meer mensen betrekken bij de cocreatie van strategie of in de veiligheid van het teamverband de hand als MT in eigen boezem durven steken. Dit MT heeft in 2008 voor het laatste gekozen. Door de intensieve en open waarnemingsfase heeft die keuze toen weinig weerstand opgeleverd. De erkenning van eigen rol en bijdrage aan oude en nieuwe patronen was veel belangrijker. Nu, in 2011, doen ze inmiddels hun volgende strategietraject en experimenteren met een breder samengestelde strategiegroep. Het MT heeft op basis van de leerervaringen uit 2008 op een aantal punten voorgenomen het nu nog beter te doen. Zo betrekken ze nu ook nog meer en intensiever hun klanten in het strategieproces. Er is dus ook sprake van een soort metaleren.
Ten derde, sluit een crisis een expeditie uit? Tijdens deze casus brak de eerste kredietcrisis uit en In mijn proefschrift staat nog een case beschreven met 'de rug tegen de muur'. Toch bleek in beide gevallen een expeditievorm (die vorm kan zich natuurlijk wel aanpassen aan de omstandigheden) werkbaar en effectief. Sterker, zonder een beetje crisis werkt het minder goed, blijkt uit andere cases.
Ten slotte sluit ik me aan bij Dhian Dioe Lie die stelt dat deze benadering in feite weinig gevaar van manipulatie in zich bergt. Geen enkele mening wordt opgedrongen. Het cognitieve én emotionele beslissingssysteem worden slechts optimaal in stelling gebracht te doen waar ze voor zijn, op basis van maximaal valide informatie.
Dus, beste lezers, jassen en schoenen aan, we gaan erop uit!