Met de 'war for talent' in het vooruitzicht zijn veel organisaties (en HR-professionals) bezig met thema’s als talentmanagement, duurzame inzetbaarheid, het nieuwe werken, employability, empowerment etc.. Deze interventies/thema’s zijn veelal gericht op het gedrag, de competenties van (individuele) medewerkers, de cultuur en de veranderende rol van het management. Uiteraard zeer belangrijk! Ik ben er echter van overtuigd dat deze inventies vrijwel niets opleveren als je niet tegelijkertijd ook iets aan de organisatiestructuur verandert. Het gedrag van mensen, de mate waarin zij hun competenties kunnen ontwikkelen en de betrokkenheid bij hun werk worden namelijk ook bepaald door de structuur van de organisatie.
'De structuur is de hardware van de organisatie'. Met andere woorden: zonder een goede hardware zal de software (talenten, cultuur, gedrag etcetera) niet tot zijn recht komen. Ik vind het opvallend en eerlijk gezegd ook zorgwekkend dat door slechts weinig HR-professionals wordt nagedacht over wat er in de organisatiestructuur moet veranderen om aan de bovengenoemde thema’s succesvol en duurzaam vorm en inhoud te geven. De 'O' uit het P&O-vak is nagenoeg verdwenen en verdient, zeker in deze tijd met thema’s als innovatie en duurzaamheid, opnieuw een belangrijke, dominante plek.
Bij structureringsvraagstukken laat ik het management een spel spelen waarin een fictieve organisatie wordt nagebootst. Het spel wordt in twee ronden gespeeld. In de eerste ronde is er een functionele indeling van de organisatie, in de tweede ronde mogen de deelnemers zelf een organisatievorm kiezen op basis van de resultaten uit de eerste ronde. Veelal wordt gekozen voor kleine teams die het gehele proces voor hun rekening nemen (zelfsturing). Ik heb dit spel nu diverse keren gespeeld en er zijn een aantal opvallende conclusies te trekken:
- de productie uit ronde 2 is veel hoger;
- in ronde 2 wordt sneller en flexibeler ingespeeld op veranderende vragen uit de markt;
- in ronde 2 is er grotere betrokkenheid en motivatie, in ronde 1 meer wachttijden en verveling;
- management in ronde 1 loopt te rennen en te vliegen om de touwtjes aan elkaar te knopen, in ronde twee meer rust, aandacht en overzicht; veel informatieverlies in ronde 1, gevolg fouten en dus materiaalverlies en veelvuldig overleggen om het informatieverlies te beperken.
In beide rondes hebben de deelnemers dezelfde competenties, alleen worden ze op een andere manier ingezet/benut met duidelijke verschillen in productiviteit, wendbaarheid en flexibiliteit, betrokkenheid en beleving van mensen. Nu realiseer ik me maar al te goed dat het een spel is, maar het laat wel zien dat er een duidelijke relatie is tussen enerzijds de organisatiestructuur en anderzijds het gedrag en de cultuur. Succesvol gedrag dat je bij medewerkers ziet wordt dus niet alleen bepaald door het competentieniveau van medewerkers. Het is ook de organisatiestructuur die hierin een belemmering vormt wanneer werkprocessen op onlogische momenten zijn 'doorgeknipt'. Logische samenwerkingsverbanden verdwijnen door een functionele indeling van afdelingen en de energie gaat zitten in veelvuldig vergaderen en overleggen door het management. Samenhangende processen die 'geknipt' zijn moet namelijk ook weer 'geplakt' worden!
Als we het gedrag en de cultuur niet in relatie brengen met de structuur van de organisatie zullen al onze inspanningen op het gebied van competentiemanagement, talentmanagement, het nieuwe werken, vitaliteit en duurzame inzetbaarheid op een teleurstelling uitdraaien. In zekere zin zie je dit al gebeuren bij competentiemanagement. Bij 'Het Nieuwe Werken' zal de afstemmingscomplexiteit alleen maar toenemen als we het nieuwe werken niet koppelen aan het nieuwe organiseren. Sterker nog, de problemen worden alleen maar groter! (Geert van Hootegem, P&O-actueel, 27-09-2011).
Het is aan HR om de 'O' weer op te pakken, om met het management in gesprek te gaan over het verband tussen structuur, gedrag en cultuur. Als HR er in slaagt actuele HR-thema’s vanuit deze verschillende invalshoeken op te pakken is zij een strategische gesprekspartner voor het management en kan zij bouwen aan een duurzame arbeidsorganisatie en een duurzaam HR-beleid.
Waar vind ik toepasbare kennis en gedeelde ervaringen?
Probeer het Pro-abonnement een maand gratis
En krijg toegang tot de kennisbank. 110 onderwerpen, kritisch, wars van hypes, interactief en geselecteerd op wat wél werkt.
Word een PRO
Maar een belangrijkere vraag in dit kader lijkt me: welke organisatiestructuur past het beste bij een duurzame arbeidsorganisatie. Dit blijft in de bijdrage nog onderbelicht. Heeft de auteur hier al beelden bij en antwoorden op? Ik kan me voorstellen dat we het moeten zoeken in de hoek van zelfsturing en kleine teams, maar hoe is dat anders dan een organisatiestructuur die we de afgelopen 15 jaar al prediken? En in hoeverre is dat niet een structuur die vooral van belang is om snel te reageren op een dynamische omgeving, in plaats van onderdeel van een duurzame arbeidsorganisatie. Dus: het belang van structuur is duidelijk, nu nog duiden welke structuur!