Focus op de toekomst als je wilt dat mensen groeien - competentiemanagement versus talentmanagement

Al vaker deed ik het voorstel om het item underperformance maar helemaal te skippen. In deze blog ga ik in op de redenen waarom het belangrijk is om de focus op mogelijkheden en talent te leggen. Ga maar eens na; de huidige competentiesystemen hebben expliciet een corrigerende factor ingebouwd. Dit is gedaan vanuit het geloof dat als je medewerkers beter wilt maken je ze langs een meetlat, bestaande uit een setje uitgeschreven competenties, moet leggen. Je wijst aan waar ze tekort komen en neemt aan dat je ze uitdaagt om beter te presteren. In de praktijk faalt dit jammerlijk, omdat de aangesprokene geen eigenaar is van uitdaging die jij stelt. Jij bent daar de eigenaar van.
Neem het competentiesysteem dus op de schop, want het lijkt wel heel praktisch en werkbaar, maar het is superinefficiënt! We labellen competenties waar medewerkers minder op scoren als een kans. Breinwetenschap leert ons echter dat de ontwikkel- en leercurve procentueel veel lager is in de gebieden die als ‘zwak’ gelabeld worden. Er is dus helemaal geen sprake van een kans; het tegenovergestelde is waar! De meeste nieuwe synapsen groeien in die gebieden van ons brein die al ontwikkeld zijn. Onze sterktes bieden daardoor de meeste kans op groei.

Dus, als we van onze medewerkers verwachten dat ze echt verantwoordelijkheid nemen voor hun groei en ontwikkeling, dan kun je maar beter starten met het aanmoedigen van groei op hun sterke punten. Daarmee moedig ik overigens niet aan om competenties die minder ontwikkelt zijn, te veronachtzamen. Je (h)erkent samen dat op dat gebied minderkans op groei mogelijk is. De energie wordt gestopt in het uitdagen van en bijdragen aan talentontwikkeling.
Een ander kenmerk van het huidige competentievehikel is dat het achteruit kijkt en het verleden in de schijnwerpers zet. Deze focus en fixatie demotiveert medewerkers die vooruit willen; gedane zaken nemen geen keer. Zeker wanneer er een hoop ruis en discussie ontstaat, omdat de leidinggevende zich door een tekort aan verzamelde objectieve feiten waagt aan het uiten van subjectieve uitspraken. Dit is meestal een kleine verzameling ontstaan uit de eigen vage waarneming en die van anderen waaraan input gevraagd is.
Veel efficiënter is het om medewerkers te coachen op een aantal specifieke werkgerelateerde activiteiten die een waardevolle toevoeging zijn op het portfolio/cv. Hoe ziet jouw cv er over een jaar uit, omdat je hebt bijgedragen aan de groei van de organisatie en aan je eigen groei? Dan is er tenminste sprake van een gezamenlijk belang. Denk mee met de medewerker over welke interessante gebieden en mogelijkheden nog onontgonnen zijn. Daarmee genereer je energie en creativiteit in plaats van gevoelens van onmacht en in sommige gevallen demotivatie.

Laat de afdeling Human Resources support geven bij het afdelingsgewijs invulling geven aan de organisatiedoelen. Zo ontstaan duidelijke verantwoordelijkheden over hoe afdelingen en individuele medewerkers bijdragen aan deze doelen. Een handboek met competentiewielen en -spiegels kan ingezet worden om toekomstdoelen te duiden. Vervolgens dienen de ontstane documenten als input voor voortgangs- en coachgesprekken. Competentiemanagement is daarmee geen rigide instrument meer dat op gezette tijden zorgt voor een last minute inspanning om gedigitaliseerde formulieren in te vullen om daarna ‘verplichte’ gesprekken te voeren.
Ga werken met een toekomstgerichte blik; dat geeft minder druk en spanning. Het nodigt creativiteit uit. Het is flexibel in plaats van rigide. Het is gebaseerd op aanwezige talenten en kracht en daarmee op de menselijke maat.