Werkgevers en werknemers voelen zich innig verbonden, maar binden elkaar nooit!

De basisstructuur van de werkgever-/werknemerverhouding is de laatste vijftig jaar nauwelijks veranderd. De afgelopen tien tot pak ‘m beet vijftien jaar zien we links en rechts wijzigingen optreden bij vooruitstrevende bedrijven. Echter, het aannemen en afscheid nemen van personeel is over het algemeen afhankelijk van prognoses over wat een organisatie nodig heeft in een bepaalde periode. Bepaald wordt voor hoeveel uren personeel nodig is en welke taken ze vervullen binnen een tijdsbestek. In gouden tijden lijkt er binding te bestaan tussen de organisatie en de werknemer, maar in tijden van crisis kan dit snel omslaan.Een tekortkoming van het traditionele businessmodel is dat er slechts van een deel van de talenten van het personeel dat aangenomen wordt, gebruik wordt gemaakt. De loep wordt immers gelegd op dat gedeelte van de talenten dat de organisatie heeft geïdentificeerd voor het vervullen van gedefinieerde taken. Daardoor zijn ze zich niet ten volle bewust van het talent dat ze in huis hebben gehaald en de behoeften van deze medewerkers op zowel werk- als privégebied. Wat verder bijzonder is, is dat er niet al te lang geleden programma’s werden geïnitieerd rond binden en boeien; tegenwoordig vervangen door een slogan met de kreet ‘engaged’ erin.

In mijn blog ‘ken de drijfveren en de wil van je medewerkers voor effectieve coaching’ (http://www.expeditieduurzaam.nl/duurzaam-hr/ken-de-drijfveren-en-de-wil-van-je-medewerkers-voor-effectieve-coaching) beschreef ik al dat veel leidinggevenden geen idee hebben wat hun medewerkers drijft, waar ze energie van krijgen, wat hun passie is in het werk en waarin ze graag hun innovatieve bijdragen kwijt willen. Dit is nu de kern om waarachtig engagement te bereiken. Werknemers zullen zich innig met jou verbonden voelen wanneer er eindelijk een appel op hun meerwaarde wordt gedaan.

Vorige week kwam ik daar een prachtig staaltje van tegen binnen een retailbedrijf waar veel gewerkt wordt met parttime hbo-studenten. De winkelmanager, die ik coach, vroeg ik naar de studies die deze studenten volgen. Van twee van de drie wist de manager dit. Toen ik vroeg op welke wijze deze studenten wat ze leren toepassen binnen de winkel om de resultaten op een hoger plan te krijgen, keek de manager mij aan alsof hij het in Keulen had horen donderen. Hij ging ervan uit dat ze dit bijbaantje hadden om de studie te kunnen betalen. Het sociale, bindende aspect bestond er tot nu toe uit om te vragen naar de thuissituatie. Ai, alsof studenten die bijverdienen geen uitdaging kunnen voelen door het optimaal inzetten van het geleerde in de werkpraktijk. Daarmee kunnen ze ook nog eens hun cv upgraden en hun personal brand richting geven.  Ik heb het eerder betoogd: van welk percentage van hun talenten en capaciteiten wordt hier geen gebruik gemaakt? Wat een verspilling. Zeker in het licht van het kostenefficiënter opereren dat nu in organisaties het credo is. Wanneer gaan we structureel medewerkers efficiënter inzetten?

Tot slot twee voorbeelden uit de Verenigde Staten over hoe je anders om kunt gaan met de talenten van medewerkers. Bekend is dat Google 20% van de werktijd van medewerkers vrijmaakt waarin ze aan ‘passion projects’ mogen werken waarin ze hun talenten vrijuit etaleren. Voor elke medewerker is duidelijk dat dit aansluit bij de bedrijfsdoelen. Na verloop van tijd kwamen maar liefst 50% van de nieuwe projecten voort uit deze 20% tijd waaronder het overbekende GMail, Google News en AdSense. In plaats van dat een manager een team samenstelt uit mensen die ze het best geschikt vinden op basis van hun talenten en interesses, maken de medewerkers hier de dienst uit. Zij weten het best wat ze het liefst doen en zien kansen voor jouw bedrijf op basis van gezond verstand en intuïtie.

Het andere voorbeeld is Southwest Airlines dat een uit honderd pagina’s tellend voorschrift voor een gate agent verving door één simpele zin: ‘doe alles wat nodig is om het vliegtuig zo snel mogelijk van de gate los te krijgen’. Natuurlijk wil je er als organisatie zeker van zijn dat de inspanningen van werknemers in lijn zijn met de doelen. Wanneer de daartoe ingezette controle en bureaucratie leiden tot een figuurlijke set handboeien, zal de productiviteit dramatisch dalen. Bij Southwest hoeven ze nu alleen maar bij te sturen op individuele cases. Dit is veel goedkoper dan het handhaven van een beperkende hoeveelheid regels.

Zorg er dus voor dat werknemers zich innig verbonden voelen met je organisatie in plaats van dat er een binding ontstaat waar niemand zich op termijn happy bij voelt.