Weer stand... brengt in beeld wat verloren dreigt te gaan....

Als je met enige afstand naar dichtbij kijkt, springt er elke werkperiode als vanzelf één thema uit. Dan gaat het nu even niet over ervaren gevoelstemperatuur of - omdat we geen Rijksmuseum meer hebben, maar een Rijks Museum - de neiging om in let-ter-gre-pen te gaan schrijven. Zal ook vanzelf weer overgaan. Een tijdje terug drong steeds het thema vertrouwen zich op. Weerstand is mijn huidige onderwerp, met als centrale vraag van leidinggevenden op mijn weg: ‘Hoe krijg ik ze mee?’ Met ze wordt dan gedoeld op medewerkers die nogal wat weerstandsvermogen in de strijd gooien.
Laten we eerst eens de positieve kant van weerstand benoemen. Het is een kracht om tegen iets opgewassen te zijn. En, niet onbelangrijk, het is een teken van betrokkenheid. Interesseert het je allemaal niet meer, dan verval je in de zo verfoeide 9-tot-5 mentaliteit. Ook brengt weerstand in
beeld wat verloren dreigt te gaan. Het toont aan dat het essentieel is om te erkennen en waarderen dat wat was op dat moment goed was. Als waardering voor prestaties in het verleden ontbreekt, krijgt weerstand alle ruimte. Tot slot is weerstand een creatieve kracht die ervoor zorgt dat bevlogenheid niet ontaardt en noodzakelijke ideeën om als organisatie te overleven wortel kunnen schieten. Het lastige van weerstand is dat het een krampreflex is, gericht op het vasthouden van de status quo.
Als tegenreactie overhaast in het nieuwe springen, schiet daarentegen ook niet op. Bij problemen om veranderingen voor elkaar te krijgen, lijken we twee alternatieven te hebben:

• het ongemak onderdrukken met technische ingrepen of machtsvertoon
• het ongemak ontlopen door ontkenning of passiviteit.

Veel organisatieveranderingen eindigen roemloos omdat de in ronkende beelden of woorden geschetste gewenste ontwikkelingen niet worden gedragen en zogenaamde change agents met de verandering op de loop gaan. Er is echter een derde weg: werken met het ongemak. Het is de weg van geduldige daadkracht. Gezonde twijfel wordt niet meteen gelijk gesteld aan angst voor verandering. Gesprekken zorgen voor aanscherping, werkendeweg wordt duidelijkheid gecreëerd, zonder dat dit tot oeverloos gepraat hoeft te leiden. Geef aandacht aan lege ruimte, zorg dat het niet-weten een plek krijgt.
Leidt dat niet tot onvoorspelbare chaos? Ja, tenminste als met chaos gedoe wordt bedoeld. Als contact wordt gemaakt met dat wat lastig is, komt energie beschikbaar die tot ongedachte oplossingen leidt. De grootste moeilijkheid is wellicht het accepteren van het zelforganiserend karakter van
veranderingen. Dat staat haaks op de gedachte dat alles te managen moet zijn in de vorm van verandermanagement. Medewerkers motiveren uiteindelijk ook zichzelf. Net zoals menigeen beweert dat een dokter een patiënt beter maakt, maar vergeet dat de patiënt zelf het echte herstelwerk doet.