Wat nu? Je krijgt de leiding over een team met een verziekte sfeer!

Leider worden van een bestaand team is in ieder geval een uitdaging, maar een club overnemen van een leider die de sfeer danig verziekt heeft, is helemaal een kunst. De verhalen die ik soms hoor over ondermijnend gedrag blijven me verbazen. Denk daarbij aan vrij nemen op bepaalde dagen en dat niet toestaan aan medewerkers, overduidelijke voorkeuren hebben voor bepaalde medewerkers en dit uitspelen tegenover anderen, vertellen dat alles goed gaat en vervolgens bij beoordelingsgesprekken komen met minpunten, enzovoort. Door hun incompetentie zijn ze en ineffectief en halen ze de teamdoelen niet. Hun denk- en performancewijze doen afbreuk aan de teamperformance, werkrelaties en het welbevinden van medewerkers.
Als nieuw aangewezen leider van het team wil je zo snel mogelijk overeenstemming bereiken over de gezamenlijke missie, doelen en bijbehorend actieplan. Echter, bij een club die in verwarring verkeert en waar stress, angst en onuitgesproken conflicten aan de oppervlakte liggen, is een maatwerkaanpak aan te raden.

Hoe ga je om met een team waarin een aantal medewerkers met een gekneusde ziel rondlopen en waar het (zelf)vertrouwen op een laag peil ligt?
Houd met verschillende zaken rekening en wees je er vooral van bewust zijn dat hardlopers doodlopers zijn bij de aansturing van zo’n team.
Als je op de hoogte bent gesteld van het functioneren van de vorige leider, dan is het handig om gewoonweg te vertellen wat jij erover weet. Je medewerkers willen hier graag mee op de hoogte zijn en willen voelen in welke mate je echt begrijpt wat de leiderschapstekorten hebben gedaan met het team en haar leden. Geef vooral niet openlijk kritiek op je voorganger en stel je niet op als een alwetende. Het is belangrijk dat het team weet dat je, tot op zekere hoogte, begrip en waardering hebt voor ze. Dat je transparant bent over de uitdagingen waar ze voor stonden en de effecten die het had. Door te laten merken dat jij je in hun schoenen hebt verplaatst, een tot dan toe onbekende waarde voor de medewerkers, doe je al iets dat bij jouw voorganger ontbrak.
Schort tijdelijk je oordelen op over (on)zichtbare weerstand die je tegenkomt bij veranderingen die je aan wilt brengen om de teamresultaten en –verantwoordelijkheden op een hoger plan te brengen. Teams die aangestuurd werden door incompetente leiders hebben vaak te maken gehad met ontoereikende, wisselende en/of verstikkende processen en verantwoordelijkheden. De wispelturigheid over verwachtingen in combinatie met een tekort aan echt contact en aandacht voor de mensen, hebben vaak een langduriger effect dan je vooraf inschat. Je stapt gemakkelijk in de valkuil waarin je ervan uitgaat dat de toegenomen voorspelbaarheid en de psychologisch veilige werkomgeving leidt tot medewerkers die snel en enthousiast jouw ideeën omarmen.
Ze zullen er wel blij mee zijn, maar een stemmetje in hun achterhoofd waarschuwt hen om toch nog even iets langer de kat uit de boom te kijken en alert te zijn op de adder onder het gras. De angst om afgerekend te worden is diep geworteld en vaak de reden waarom ze een toename in verantwoordelijkheid wantrouwen. Stel je voor dat ze door de mand vallen en daarmee uiteindelijk hun baan riskeren. Je kunt beter blijven staan waar je staat! Het logische resultaat hiervan is dat de implementatie van de door jouw gewenste veranderingen vertraging oploopt. Het is dus te simpel om te concluderen dat je met weerstand tegen verandering te maken hebt. Ga in gesprek met je medewerkers en kom erachter welke zorgen ze hebben. Als je werkelijk nieuwsgierig bent naar de achtergronden van hun handelen, dan wordt het gemakkelijker om veranderingen zo in te richten dat zorgen worden weggenomen en tegelijkertijd resultaten geboekt worden die het vertrouwen een boost geven.
Over te snel oordelen gesproken. Pas daar ook mee op wanneer je een inschatting maakt over de vaardigheden en kennis van afzonderlijke teamleden. Het is goed mogelijk dat ze slecht zijn ingewerkt en onbekend zijn met processen en procedures. Ze weten niet van de hoed en de rand en leven in de veronderstelling dat ze de verwachte performance leveren. Als jij veranderingen aanbrengt, waardoor processen, procedures, enzovoort, wel volgens de randvoorwaarden van de organisatie verlopen, kan dit voor onrust zorgen. Zeker wanneer medewerkers langer in dienst zijn en met gevoelens rondlopen dat ze niets goed doen. Ook hier is het raadzaam om gesprekken te voeren en uit te leggen waarom je doet zoals je doet en waarom zaken opnieuw ingeregeld worden. Maak afspraken met ze over taken, leg uit wat achterliggende redenen zijn, zodat ze voeling krijgen met het grotere geheel. Maak hun duidelijk welke positieve effecten hun bijdrage levert aan het grotere geheel.
Wanneer je open bent over je beweegredenen, hoeven medewerkers daar niet naar te raden. Als je aanneemt dat jij de zorgen van je teamleden binnen enkele dagen wegneemt door aardige acties, dan kom je bedrogen uit. Door het wispelturige en verdeel en heers gedrag van je voorganger kost het tijd om op eenzelfde begripslevel te komen met elkaar. Je boodschappen en opmerkingen kunnen in de eerste periode gemakkelijk tot miscommunicatie leiden door de erfenis waar jullie mee opgezadeld zitten. Wees dus consistent en vertel, minstens de eerste twee maanden, waarom je doet zoals je doet, verklaar de achtergrond van je keuzes en betrek medewerkers zoveel mogelijk bij te maken keuzes over onder andere de bedrijfsvoering. Vertel over jouw stijl van leidinggeven en hoe je tot bepaalde inzichten over leiderschap gekomen bent.

Eerder in deze blog vond je de opmerking dat hardlopers doodlopers zijn. Ben je een ongeduldig type die denkt dat de hierboven omschreven stappen ook in twee weken genomen kunnen worden? Dan kom je bedrogen uit. Daar waar met de hakken op zielen is gestaan, ben je alleen succesvol als je overtuigd bent van het feit dat je langzaam moet gaan om snelheid te maken.