Bij resultaatsturing focussen we ons te veel op de individuele medewerkers!

Jaarlijks worstelen leidinggevende en medewerkers om weer nieuwe resultaatafspraken te maken. Hoe krijgen we de doelstelling SMART? Hebben we de goede resultaatgebieden en -indicatoren? Hebben we niet te veel doelstellingen? Passen de doelstellingen in het afdelingsplan en kan de medewerker ook echt invloed uitoefenen op het resultaat? Ik vermoed voor velen herkenbare situaties. Maar heeft u zich weleens afgevraagd of al deze energie en moeite u als organisatie daadwerkelijk iets opleveren? Functioneert, presteert uw organisatie nu echt beter? Worden medewerkers wel uitgedaagd om de afgesproken doelstellingen te bereiken en voelen ze zich daardoor meer betrokken bij het werk? Ik ben bang van niet!

Resultaatsturing werkt bij veel organisaties namelijk een eilandcultuur in de hand en zet medewerkers aan om vooral met de eigen resultaten bezig te zijn in plaats van met het gezamenlijke resultaat; het geheel. Ook ben ik van mening dat medewerkers niet echt uitgedaagd worden. Sterker nog, ik denk dat de huidige manier van resultaatsturing op de lange termijn een negatief effect kan hebben op de resultaten van de gehele organisatie. Geloof ik dan niet in resultaatsturing? Oh jawel, maar dan moeten we het wel op een andere manier doen.

Bij resultaatsturing focussen we ons, volgens mij, te veel op de individuele medewerkers en dus op individuele resultaatafspraken. Dit terwijl we weten dat producten en diensten juist tot stand komen door samenwerking tussen medewerkers en vaak ook afdelingen. Individuele resultaatafspraken werken maximalisatie van de resultaten op het eigen vakgebied in de hand, wat vaak averechts kan werken op andere afdelingen. Met een inkoper bijvoorbeeld worden resultaatafspraken gemaakt die er op gericht zijn grondstoffen tegen de laagst mogelijke kost in te kopen. Dit kan leiden tot problemen in de productie, omdat door de scherpe inkoopprijzen de grondstoffen te laat worden geleverd of niet geheel voldoen aan de kwaliteitseisen etc.. Er ontstaan frustraties tussen afdelingen, ze gaan elkaar mogelijk zaken verwijten wat uiteindelijk kan leiden tot productie- en onnodig kwaliteitsverlies met mogelijk ontevreden klanten.

Succesvol sturen op resultaten kan volgens mij alleen als we veel meer sturen op teamprestaties. Teams zijn in mijn visie geen verzameling individuen, bijvoorbeeld een afdeling inkoop met alleen inkopers, maar een groep medewerkers die samen aan een gezamenlijk doel werken en onderling van elkaar afhankelijk zijn. Een voorbeeld is een wijkteam van een woningcorporatie dat naast verhuurmedewerkers ook bestaat uit opzichters, woonconsulenten, allround vakmannen, medewerkers (huur) administratie etc. Gezamenlijk hebben zij de verantwoordelijkheid om doelstellingen t.a.v. bijvoorbeeld de kwaliteit van woningen, leegstand en leefbaarheid in de wijk te realiseren.
Met andere woorden veelal multidisciplinaire teams met een duidelijke focus naar buiten, namelijk de klant. Hoe teams worden samengesteld hangt af van het type organisatie. Voorbeelden van mogelijke sorteercriteria zijn: markten, klanten/klantsoorten, type producten of diensten, regio etc. Bij de vorming is het belangrijk dat een team afgeronde producten of diensten levert, voldoende regelcapaciteit heeft (zowel in- als extern) om afgesproken resultaten te realiseren en dat de teamleden onderling van elkaar afhankelijk zijn. Met dergelijke teams kunnen resultaatafspraken worden gemaakt die een directe binding hebben met de producten of diensten van de organisatie; de klant dus. De afspraken die vervolgens met de individuele medewerkers worden gemaakt, hebben een duidelijke onderlinge samenhang, worden gemaakt binnen de juiste context en zijn direct gerelateerd aan de toegevoegde waarde voor de klant. Juist dat geeft betekenis aan het werk en vergroot de betrokkenheid. Omdat er een grote afhankelijkheid van de teamleden onderling is, creëer je ook nog eens een goede basis voor het geven van feedback.

Resultaatsturing werkt, maar richt je dan ook op teamprestaties en goed samengestelde teams. Dat is de basis om (op een duurzame manier) individuele resultaatafspraken te maken. Dan vergroot je de betrokkenheid van medewerkers op het werk, op elkaar en op de klant.