Einde van de week. In de auto op weg naar huis met “vrijdagmiddag live” (radio 1) op de achtergrond en met mijn gedachten al in het weekend. Op een gegeven moment werd mijn aandacht toch getrokken door het gesprek op de radio. “Talent op de werkvloer wordt door veel organisaties niet ontdekt en dat is zonde”. Eric Matsers was te gast en trok de vergelijking met talentontwikkeling in de topsport en het bedrijfsleven. Hij stelde dat medewerkers in de weg worden gelopen door het middelmanagement dat vooral elkaar lijkt bezig te houden en verantwoordelijkheid bij mensen wegneemt zonder mensen uit te dagen en het initiatief te nemen.Het gesprek had me uit het weekend getrokken en teruggezet in mijn werk. Ik dacht terug aan een directeur die zich stoorde aan de eiland-cultuur binnen zijn organisatie, de ontbrekende passie bij medewerkers en de mentaliteit om bij problemen direct leidinggevenden in te schakelen. Met het oog op de veranderingen in de markt (meer flexibiliteit en innovatie) en de veranderende eisen van nieuwkomers op de arbeidsmarkt (meer eigen verantwoordelijkheid en betekenisvol werk) vond hij een ommekeer noodzakelijk. Ik vroeg hem naar voorbeelden waarin hij gedrag zag dat hem aansprak. Daarop beschreef hij een project waarin medewerkers uit verschillende afdelingen intensief en met veel plezier samenwerkten, gedreven door een gezamenlijk doel. Ze namen initiatief, kwamen met voorstellen en namen beslissingen die soms tegen de bestaande regels en procedures ingingen. Medewerkers voelden een enorme verbondenheid met het doel van het project en zetten alles op alles om afgesproken deadlines te realiseren, ook als dit betekende dat er werk buiten de normale werkuren moest worden gedaan. Want het werk was leuk, je kon je collega’s niet in de steek laten en op het resultaat kon je trots zijn. Ook lieten medewerkers kwaliteiten zien die nog niet eerder waren opgemerkt, zo gaf een administratief medewerker die normaal weinig in beeld kwam enthousiast presentaties voor grote groepen.
Ik zag de directeur zichtbaar genieten, hoe meer hij vertelde des te meer hij ging stralen. De vervolgvraag lag natuurlijk voor de hand; wat kunnen we hiervan leren en hoe kunnen we dit vertalen naar de dagelijkse bedrijfsvoering, na de droom van de directeur. Het antwoord hebben we toen gevonden door eerst kritisch te kijken naar de structuur van zijn organisatie.
Zowel het gesprek op de radio als bovengenoemde ervaring inspireerden mij om in de dialoog over duurzaam HRM ook de kwaliteit van arbeidsorganisaties, arbeid en arbeidsrelaties te betrekken. Kernvraag: hoe kunnen we medewerkers in positie brengen om verantwoordelijkheid en initiatief te nemen en rekenschap af te leggen? We moeten niet alleen investeren in het gedrag van medewerkers en management (leiderschap) maar ook kritisch kijken naar de structuur van de organisatie. Gedrag is ook het gevolg van de wijze waarop we organisaties structureren.
Vaak zijn organisaties functioneel ingericht (bureaucratisch regime), wat om veel afstemming vraagt tussen afdelingen. Niet onnodig, want het klantproces (het proces waarmee het geld wordt verdiend) is vaak opgedeeld over diverse afdelingen. In een omgeving die steeds complexer wordt (flexibiliteit, innovatie en duurzaamheid), betekent dit veel en intensief overleg tussen de verschillende afdelingen (vergadercultuur) en het afbakenen c.q afschuiven van verantwoordelijkheden (eilandcultuur). Vaak worden er steeds meer regels en procedures afgesproken om grip te houden. De vraag is of we bij een complexer wordende omgeving niet beter evolueren naar meer eenvoudige en transparant georganiseerde organisaties? Organisaties waarin (klant)processen binnen afdelingen intact blijven. Dit vraagt kritisch nadenken over wie de klanten zijn, wat zij willen en hoe je ze op een logische manier kan groeperen, wat het uitgangspunt vormt voor het structureren van de organisatie. Dit maakt organisaties niet alleen meer wendbaar maar het zet medewerkers ook dichter bij de klant, er is meer verbondenheid met de missie en visie. Belangrijke voorwaarden voor sociale innovatie.
In de discussie of het management de grootste belemmering vormt voor sociale innovatie dienen we ons niet alleen te concentreren op posities en gedrag. Zeker zo belangrijk is de vraag hoe effectief en efficiënt organisaties zijn georganiseerd.
Waar vind ik toepasbare kennis en gedeelde ervaringen?
Probeer het Pro-abonnement een maand gratis
En krijg toegang tot de kennisbank. 110 onderwerpen, kritisch, wars van hypes, interactief en geselecteerd op wat wél werkt.
Word een PRO
Innovatie alleen kan een omzet groei opleveren van 3-5 % in combinatie met sociale innovatie kom je op een percentage van 12-15!
Kansen volop, dit maakt het tot een belangrijk thema voor ondernemers.