Uitdagingen en voorwaarden waardoor organisaties meer uit opleidingprogramma’s halen

Na een periode waarin substantieel minder uitgegeven is aan opleiding, breekt nu de tijd aan waarin weer meer geïnvesteerd wordt in medewerkers. Door diverse trends in de wereld van werk, neemt de noodzaak daarvoor toe. Meer dan ooit wordt ook kritisch gekeken naar de wijze waarop er geïnvesteerd wordt in ‘learning & development’. Het return on investment moet immers duidelijk zijn. Het is een uitdaging voor beslissers om de juiste keuzes te maken en daarmee steeds het grootste leerrendement te behalen die leiden in optimale resultaten. Wat zijn nou precies die uitdagingen en voorwaarden?

Voor het renderen van opleiding en training is meer nodig dan het volgen van lessen in een ‘klasje’ gecombineerd met vormen van klassieke e-learning. De rol van de leidinggevende voor en na de opleiding is cruciaal. De 70/20/10* gedachte onderstreept dit. In de tijd dat er nog sprake was van een meester-gezel verhouding droeg de leidinggevende zijn kennis, vaardigheden en inzichten over. In de huidige complexe en meer competitieve wereld is de rol van de leidinggevende sterk veranderd. Hij wordt nu overspoeld met verantwoordelijkheden, werkgroepen, verwachtingen en een overvolle agenda. En dan moet hij ook nog tijd vrijmaken om leerprocessen van medewerkers invulling te geven door coaching en het geven van feedback. Organisaties doen er goed aan om ruimte te creëren voor leidinggevenden, zodat ze weer meer invulling kunnen geven aan het begeleiden van medewerkers.

Een aantal trainingsprogramma’s kent een kortere levensduur dan dat ze vroeger hadden. Toen had, wat geleerd werd, een waarde waarmee je jarenlang vooruit kon. In sommige werkgebieden kunnen kennis en vaardigheden in een aantal maanden verouderen. In die gevallen is er een noodzaak om snel en op frequente basis te leren om de veranderingen bij te houden. Dit vereist van organisaties dat ze snel op deze veranderingen inspelen. Dat ze een trainingsprogramma omzetten van een standaard programma naar een doorlopend programma dat continu actuele stof aanbiedt. De uitdaging voor dit soort programma’s zit ‘m trouwens in: just in time & just enough. Medewerkers raken anders overspoeld met steeds weer nieuwe informatie.

Een onboarding programma kan nog wel een  structuur velen dat voor iedere deelnemer hetzelfde is. Organisaties snijden zichzelf in de voet als ze al hun leerprogramma’s op die wijze inrichten. Ontwikkeling en groei van het talent van medewerkers houdt organisaties vitaal; ze blijven in staat om te innoveren en houden tegelijkertijd de productie op het gewenste peil. Om dit te continueren zijn op maat gesneden leerprogramma’s op individueel niveau een must.                                                             Tevens is er een fijn samenspel nodig tussen de organisatie en de medewerker. Aan de ene kant wordt de medewerker bewust gemaakt van het feit dat hij zelf verantwoordelijk is voor de regie en controle rond leren met als doel om duurzaam te blijven presteren. Aan de andere kant is de organisatie zijn gespreks- en sparringpartner om de balans te houden tussen zijn performance- en talentontwikkeling.

Door de vinger aan de pols te houden bij medewerkers is hun actuele leervraag helder. Daardoor kunnen steeds overzichtelijke groepen gevormd worden die in wisselende samenstellingen leren. Interactieve e-learning in combinatie met klassikaal leren (dagdelen in plaats van dagen) en intervisie bieden de mogelijkheid om leeroplossingen flexibel in te richten.

Bovendien sluiten mobiele leeroplossingen aan bij de behoefte van medewerkers die kanalen raadplegen op tijden dat het hen uitkomt. Die kanalen bezoeken ze ook, omdat daarmee een invulling wordt gegeven aan informeel leren. Dit gebeurt in virtuele groepen en daarnaast vindt communicatie met hun leidinggevende of hun coach(es) plaats.

Een randvoorwaarde voor deze vormen van leren is, dat ‘vertrouwen’ binnen een organisatie op een aanvaardbaar peil is aangeland. Medewerkers verlangen naar transparantie, open en eerlijk met elkaar omgaan en een mate van gelijkwaardige opstelling door hun leidinggevende. Daardoor groeit het vertrouwen in de leidinggevende en ervaren medewerkers ‘ruimte’ en oprechte ‘aanmoediging’. Een stap verder gaat de leidinggevend die wil inspireren door zich kwetsbaar op te stellen. Hij laat weten hoe hij zelf nog altijd bezig is met zijn leerproces. Je kunt toch moeilijk van medewerkers verwachten dat ze zelf altijd in de weer zijn met hun competentieontwikkeling als hun leidinggevende een houding etaleert van ‘ik kan en weet alles al!’ We zijn allemaal op reis.

Jongere medewerkers zijn op een andere manier geschoold dan de generaties boven hen. Kennis verouderd snel en jongeren zijn gewend om te zoeken naar de informatie die ze nodig hebben, deze te verbinden aan wat ze al weten om vervolgens het nieuwe inzicht toe te gaan passen. De generaties boven hen konden veel langer drijven op kennis die ze in de loop der jaren steeds aanvulden. Echter, het tempo waarin veranderingen elkaar opvolgen, is versneld. Voor leerprogramma’s geldt dat ze afgestemd moeten zijn op de doelgroep in de organisatie. Of programma’s worden zo samengesteld dat de talenten, die elke generatie met zich meebrengt, gedeeld worden. Daardoor versterken generaties elkaar en weten ze elkaar op de werkvloer beter te vinden.

*Met 70:20:10 wordt het gedachtegoed uitgedrukt dat:

• 70% van het leren plaatsvindt op de werkvloer
• 20% veroorzaakt wordt door informeel leren: leren van en met elkaar (social learning), door het ontvangen van feedback en gerichte coaching.
• 10% van het leren plaatsvindt door formele vormen van leren als klassikaal leren en klassieke vormen van e-learning.