Veiligheid en vertrouwen; een succesfactor van belang bij zelfsturing!

Het is natuurlijk al één van de succesfactoren als een team nog wel gewoon een leidinggevende boven zich heeft staan. Daar was ik de afgelopen periode getuige van bij een opdracht waarin ik minstens 25 verschillende leidinggevenden en hun team heb meegemaakt. Alle leidinggevenden hadden een train de trainer gevolgd waarin de nadruk werd gelegd op het creëren van een veilige sfeer. Ze besteedden hier, bij aanvang van de training, allemaal aandacht aan en dat betaalde zich meestal uit in openheid en durf van de teamleden. En daar waar de resultaten minder waren, lag dat eigenlijk niet aan de competenties van de leider. Wat ik waarnam, was dat dit lag aan de mate van emotionele blokkades bij individuele teamleden ten aanzien van de trainingsvorm. Hoorbaar was het gebrek aan zelfvertrouwen, angst om te falen en openlijke weerstand. Het uitspreken hiervan biedt de leidinggevende de mogelijkheid om samen op zoek te gaan naar mogelijkheden en oplossingen om blokkades te overwinnen.

Binnen zelfsturende teams ligt het kweken en onderhouden van veiligheid en vertrouwen grotendeels bij de individuele medewerkers. Van groot belang is de start om tot zelfsturing te komen. Wanneer er in voldoende mate de tijd is genomen en inspanningen zijn gepleegd om de medewerkers te steunen om een aantal nieuwe verantwoordelijkheden uit te voeren, dan wordt er een stevige basis gelegd. Onlangs las ik een stuk waarin ervan uit werd gegaan dat alle medewerkers gelijkwaardig zijn aan elkaar en dus ook dat iedereen bij toerbeurt het teamoverleg kan voorzitten. Het uitgangspunt van gelijkwaardigheid is prima. Het uitgangspunt dat iedereen overal evengoed in is, is naïef. Een sterk en succesvol team bestaat uit een diversiteit aan mensen en talenten. Laat iedereen vooral doen waar hij goed in is en werk met eigenaarschap over taken waar hij goed in is. Dit brengt de energie op een hoger niveau en voorkomt energieverlies.

Wanneer teamleden gericht zijn op een duidelijk doel, ze goed op elkaar ingespeeld zijn, elkaar de ruimte gunnen en elkaar versterken, dan is succes het gevolg daarvan.Tot de inspanningen om tot zelfsturing te komen, behoort ook het aanpassen van processen, het beoordelings- en beloningssysteem, regels en andere relevante zaken. Als dit onvoldoende is ingeregeld, leidt dit tot gemopper en ongenoegen. Een percentage van de aandacht gaat dan hiernaar uit in plaats van dat de focus ligt op de eigenlijke uitvoering van het werk.

Vertrouwen is altijd een zaak tussen twee mensen. In een team dat uit pakweg tien personen bestaat, vraagt dat aan elke medewerker om negen andere mensen te vertrouwen. Binnen een team waar je echt moet samenwerken voor resultaten is een medewerker dus meervoudig wederzijds afhankelijk van de andere teamleden. Hoe kun je aan vertrouwen bouwen en dit blijven onderhouden bij zelfsturende teams?

Het startpunt voor een organisatie is altijd de missie, visie en doelen. Laat een team zelf de daarvan afgeleide missie, visie en doelen vaststellen en geef ze de ruimte om daarover gezamenlijke besluiten te nemen. Vervolgens kunnen de teamleden uitwerken hoe ze daaraan actief invulling geven. Feitelijk leggen ze daarmee de cultuurwaarden van het team vast en de goede voornemens over wie wat wanneer doet. Ze leggen tevens vast over hoe ze met elkaar om willen gaan. Nou is het leuk en aardig wanneer dit uitgewerkt wordt tijdens sessies. Ik roep altijd dat papier gewillig is, maar als de spreekwoordelijke laag stof zijn intrede doet, is er meestal weinig veranderd aan de gewoontepatronen en onderlinge omgangsvormen. Opschrijven is heel wat anders dan ‘doen’ in het ‘echie’!

Waar gehakt wordt, vallen spaanders. De transitie naar een aanspreekcultuur waar op een voor mensen aanvaardbare manier zaken uitgesproken worden en conflicten uitgewerkt worden, vraagt om een zeker volwassenheidsniveau van alle teamleden. Er zijn organisaties die na het invoeren van zelfsturende teams op afroep teamcoaches beschikbaar stellen. Zij coachen de zelfsturende teams vaak op het naleven van de door het team vastgestelde waarden en helpen bij het uitspreken van opgebouwde irritaties en frustraties. Zonder wrijving ontstaat er geen glans. Het is goed dat de teamleden weten wat ze aan elkaar hebben en het is goed dat lang voordat er ook maar een irritatie wordt opgebouwd men feedback aan elkaar geeft of de dialoog aangaat over een kwestie die speelt. Pas als dit gedrag geïnternaliseerd is en aan de andere in deze blog genoemde randvoorwaarden is voldaan, raken vertrouwen en veiligheid op het niveau waardoor zelfsturing als ‘keigaaf’ ervaren wordt.

Nog even terugkijkend naar de eerste paragraaf concludeer ik dat een medewerker moet voelen voor een zelfsturend team. Het is iets wat bij je past en als je liever een direct leidinggevende boven je hebt, dan is het fijn dat je dat ook gewoon, zonder oordelen, uit kunt spreken. Bij een organisatie waar zaken goed geregeld zijn, helpen ze deze medewerkers verder door het aanbieden van een loopbaantraject. Medewerkers die rondlopen met blokkades zijn een rem op zelfsturing. Het is beter wanneer mensen werken in een omgeving waar hun sterktes volop tot hun recht komen.

Paola Pisu is adviseur duurzame mens- en organisatieontwikkeling met een focus op ‘leren’ binnen organisaties. Zij maakt, al dan niet met collega's, programma’s waarin een mix van leerinterventies leiden tot het best mogelijke resultaat; ook voor teams. Neem contact op als je meer wilt weten: paola@ombradellaterra.nl of bel naar 06-14162835.