Reorganisatiemurw; hoe kan dat nou toch?

Een dame vertelde mij dat ze in december te horen had gekregen dat ze door een reorganisatie niet meer nodig was binnen de afdeling waar ze werkte. Per medio januari is ze overgeplaatst. Twee weken later is duidelijk dat er niemand is die haar oude werkzaamheden heeft opgepakt en dat ook niemand in staat is om dat te doen. Of ze ook per begin februari voor vijf uur per week terug wil naar haar oude afdeling? Daarnaast is gevraagd of ze, voor minder uren dan oorspronkelijk, wil solliciteren op haar oude baan. Ik sta in onze lunchpauze naast haar in de rij om een broodje te bestellen. De oude baan vindt ze leuker dan wat ze nu doet. Zo'n verhaal verwart me en ik vraag haar of ze ontzettend moe wordt van dit soort ondoordachte acties bij het gemeentelijk apparaat. Vanwege haar privésituatie houdt ze de spirit hoog en gaat ze ertegenaan; het is haar bewuste keus om moedeloosheid tegen te gaan. Een actieve houding die haar siert en onderscheid van velen die volkomen 'reorganisatiemurw' een instant overlevingsstand hebben ingebouwd. Dan hoor ik teksten als:

• 'zolang ik niet weet waar ik aan toe ben, doe ik wat ik moet doen en niets extra's, want ik ben geen slijmbal'
• 'door al die negatieve collega's om me heen word ik zelf ook negatief en ik laat het maar op me af komen allemaal'
• 'ik kan geen kant op zolang er geen zekerheid/duidelijkheid is over .......'
• 'hoezo moet ik nadenken over welke doelen ik moet stellen, terwijl er nog zoveel onduidelijk is en bovendien worden ideeën toch steeds weer bijgesteld'
• 'ik wacht het gewoon af en dan zie ik wel welke keuzes ik maak'

Gemiddeld genomen zijn dit opmerkingen die gemaakt worden door medewerkers die een jaar of vijf en (veel) langer op maximaal mbo-niveau werkzaam zijn. Opvallend is dat medewerkers die een baan hebben op hbo-niveau of hoger gemiddeld genomen meer zelfredzaamheid vertonen en weerbaarder zijn door een meer (pro)actieve houding.

Opvallend is verder dat medewerkers constant aangeven dat ze over weinig informatie beschikken. Daar zitten twee kanten aan: 1). ze krijgen inderdaad weinig herhalingsboodschappen van hun leidinggevenden en 2.) ze lezen niet of oppervlakkig wat er op intranet staat (hoewel leidinggevenden dit wel verwachten). Opvallend is hoe ze reppen over de wijze waarop er van vorige collega's afscheid is genomen, nadat duidelijk was dat ze boventallig waren geworden. Ze werden fysiek apart gezet en daarbij vaak ook nog drooggelegd na de overdracht van hun werkzaamheden. Dit is een schrikbeeld voor de achterblijvers die eenzelfde lot vrezen bij de volgende reorganisatie. Bij leidinggevenden is een informatie- en bewustzijntekort aanwezig over leiderschapsfacetten bij reorganisatie, rouwverwerking en effecten van wijzes van afscheid nemen van medewerkers. De onhandige manier van handelen, laat wonden achter bij de achterblijvers en dat vertaalt zich in een afname van motivatie, energie en zin. Het wantrouwen neemt toe en de kwaliteit en kwantiteit van de productie/dienstverlening blijven op een ongewenst laag peil hangen.

Een ander opvallend facet is, dat medewerkers niet of nauwelijks hebben nagedacht over hun werkervaring en waarde die ze vertegenwoordigen voor een organisatie. Wanneer ze daarover nadenken, tijdens (loopbaan)coaching of een gerichte workshop, dan is het ontzettend moeilijk om daaraan woorden te geven. Een aantal bagatalliseert de eigen werkervaring en voelt zich nutte- en waardeloos ondanks het feit dat ze 24 of nog meer jaren werkervaring hebben. Het lot ligt meer in handen van de omgeving dan in eigen hand en dat versterkt het gevoel van 'murw' zijn. Bij zowel oudere generaties en jongeren die lager opgeleid zijn, is dit zichtbaar.

Duidelijk is dat zowel bij leidinggevenden als bij medewerkers zelf oorzaken aan te wijzen zijn voor de reactieve houding die ontstaat. De start voor de oplossingen ligt in de schoot van leidinggevenden die vanuit gerichte acties meer neutraliserende en positieve invloed kunnen uitoefenen, dan nu in de dagelijkse werkpraktijk het geval is.