Op weg naar gezonde en uitgebalanceerde samenwerking – werken aan teamontwikkeling door teambranding

Wat me stoort’, zegt Lisa, ‘is dat we als team op resultaten afgerekend worden en dat er niets wordt gedaan met de individuele resultaten. Onze teamleider is echt blind voor wie wat bijdraagt. Ik vind dit dus niet rechtvaardig!’

Een emotionele uitspraak van een gefrustreerde dame. Opvallend is dat bovenstaande uitspraak wordt gedaan tijdens een workshop, terwijl het gehele team in subgroepen van vier aan de slag is met een opdracht. De andere teamleden in de subgroep vallen haar ogenblikkelijk bij. Een ander opvallend detail: de teamleider begeleidt een andere subgroep.

Wat is de reden dat deze uitspraak juist ‘nu’ wordt gedaan? Is dit een kenmerkend en zegt het iets over de aanwezige patronen en cultuur?

Doe vandaag de dag maar eens je best om zonder samenwerking in je uppie iets van de grond te trekken. Je bent altijd afhankelijk van anderen. Je zelfstandigheid til je juist op een hoger niveau door te erkennen dat je anderen nodig hebt om tot topprestaties te komen. Een kerncompetentie die in het huidige tijdsgewricht echt ontwikkeling behoeft om goed te kunnen functioneren, is ‘samenwerken’. De perceptie over wat samenwerken nou echt is, loopt uiteen. Alleen daarom al loont het de moeite om te onderzoeken wat ieder voor zich daaronder verstaat. Er is een ‘subtiel’ verschil tussen in gezamenlijkheid zaken ‘coördineren’ en ‘samenwerken’. De onvrede die vaak waarneembaar is, zou weleens veroorzaakt kunnen worden, doordat er hoofdzakelijk met elkaar gecoördineerd wordt. En daar waar gecoördineerd wordt, is er sprake van een groep mensen die zorgen dat bepaalde taken tot een goed einde worden gebracht.

Ik vraag me af of er niet dikwijls ten onrechte wordt gesproken over een team; zeker wanneer ‘het team’ uit dertig medewerkers blijkt te bestaan. Uit onderzoek blijkt dat teams met een beperkte omvang (tot acht personen) het meest succesvol zijn, mits aan een aantal voorwaarden wordt voldaan. De teamleden beschikken over elkaar aanvullende vaardigheden. Er is sprake van een overkoepelend doel waaruit concrete subdoelen afgeleid zijn die als leidraad dienen voor het handelen. Het handelen wordt gekenmerkt door een gezamenlijke aanpak waarin teamleden afhankelijk zijn van elkaar. En succesvol doordat rollen en functies duidelijk zijn. Door een goede onderlinge communicatie worden de verwachtingen steeds gemanaged. Verder is zowel ieder individu als het team als geheel aan te spreken op het halen van de doelen; er is sprake van wederzijdse verantwoordelijkheid.

De realiteit van vandaag is dat de term ‘team’ gebruikt wordt voor allerhande samenstellingen van mensen die met elkaar een klus/klussen klaren. Hoe kun je tot verbetering komen; los van de aantallen medewerkers die betrokken zijn bij een bepaalde klus? Ten eerste door meer aandacht te hebben voor hoe belangrijk diverse vormen van samenwerken zijn om tot goede resultaten te komen. In het verlengde daarvan minder aandacht te schenken aan de inhoud van het werk en allerlei verzamelde data die uiteindelijk weinig zeggen over hoe het echt toegaat op de werkvloer. Medewerkers confronteren met deze data levert nauwelijks iets op. Te frequent ontstaat er weerstand, omdat er volgens medewerkers te weinig oog is voor de werkelijkheid die niet in data uitgedrukt wordt. Vervreemding in plaats van (h)erkenning is het gevolg.

Wat kun je nu doen om gewenste teampatronen te bewerkstelligen? Organiseer een bijeenkomst met het thema: teambranding. Ga die dag in ieder geval uit van het positieve. Of je nu met een kleine of grote groep medewerkers te maken hebt; er zijn altijd resultaten en successen behaald. Haal met elkaar eens boven tafel waardoor het geheel zo succesvol was en waarom dit een goede voorspeller is voor resultaten in de toekomst. Vervolgens ga je een stap verder door met elkaar stap voor stap het Team Rader vast te stellen. Dit radar lijkt veel op de Golden Circle van Simon Sinek, maar verschilt daar in één opzicht totaal van.

Natuurlijk is de eerste vraag die beantwoord wordt: Waarom bestaan wij; wat is de zin van wat wij doen nu en in de toekomst? Daarmee worden de missie en visie vastgesteld waaruit doelen af te leiden zijn. Vervolgens wordt geïnventariseerd: Hoe gaan wij die doelen halen; welke acties zijn daarvoor nodig? Daarna komt de cruciale vraag in het Team Radar, die van essentieel belang is om verbetering in samenwerking te genereren: Wat zijn de kenmerken van de wijze waarop wij samenwerken of vanaf nu samen willen gaan werken, die leiden tot het halen van de doelen?

Team Rader; onderdeel van Teambranding

In de illustratie is met opzet de ruimte die ‘wat’ inneemt groter dan het ‘waarom en hoe’. Je kunt deze inventariseren, maar als vervolgens niet elke dag aan de verbetering van het ‘wat’ gewerkt wordt, blijft alles bij het oude.

Lisa sprak zichzelf uit tijdens een training in een subgroep. Tijdens de bijeenkomst waar afspraken over het teambrand zijn gemaakt, is vastgesteld dat medewerkers zich rechtstreeks wenden tot leidinggevenden en collega’s als ze ontevreden zijn. Wrijving leidt tot glans als je er iets mee doet! Of er nu sprake is van groepen of teams; daar waar constructief gesproken wordt over het effect van (on)gewenst gedrag, de verwachtingen duidelijk zijn en frequent gecheckt worden, nemen resultaten toe evenals de werktevredenheid. Lisa is in elk geval blij dat ze zich uit heeft leren spreken en gewenste effecten bereikt door meer gedeelde verantwoordelijkheid en samenwerking.