Op naar een wendbare bedrijfscultuur: ‘gestructureerde flexibiliteit’

Een oude Arabier bepaalt op zijn sterfbed dat hij aan de eerstgeboren zoon de helft van zijn kamelen nalaat, aan de tweede zoon een kwart en aan de derde zoon een zesde. In totaal heeft hij 11 kamelen. Als de drie zoons na zes dagen het verdelingsprobleem nog niet opgelost hebben, komt er op de zevende dag een adviseur voorbij. Aan hun gezichten ziet hij dat ze zich zorgen maken en daarom vraagt hij wat er aan de hand is. De broers vertellen hem dat waarop de adviseur zegt: ´Ik zal mijn kameel er even bij zetten.´ De eerste zoon krijgt zes kamelen, de helft. De tweede zoon drie, een kwart. De derde zoon twee, een zesde. En daarmee zijn de 11 kamelen verdeeld zoals de oude Arabier het zich wenste. De adviseur stapt weer op zijn eigen kameel en rijdt de woestijn in, een volgende opdracht tegemoet.

Dit verhaal schoot me te binnen naar aanleiding van een gesprek met een directie over een passende organisatiestructuur. Als je vastzit aan een bepaalde structuur, kom je niet verder. Het is zo verleidelijk om de structuur aan te passen, omdat je die als het ware schematisch kunt vastpakken. De wijze waarop je met elkaar vormgeeft aan gewenste resultaten vanuit een vitale organisatie vraagt echter een wendbare bedrijfscultuur, waarbij niet de structuur leidend is. De omgeving van veel organisaties wordt steeds meer onvoorspelbaar, diffuus en complex. Veranderingen vinden steeds sneller plaats. Je kunt niet alles meer vastleggen, controleren en zo proberen de onzekerheid uit te sluiten. Alles loslaten werkt ook niet.
We kwamen al pratend uit op gestructureerde flexibiliteit: Rollen zijn leidend en niet hiërarchie en structuur. Besluitvorming vindt daar plaats waar het nodig is, waarbij onderscheid gemaakt kan worden in operationele en strategische besluitvorming. Het gevolg is dat op verschillende plekken in verschillende samenstellingen besluiten worden genomen. Een platform waarin verschillende disciplines zijn vertegenwoordigd wordt een verbindend orgaan. Medeverantwoordelijkheid voor de inhoud wordt gewaarborgd door ieders gepassioneerde inbreng. Zo volgt vanuit de gewenste wijze van werken met elkaar een bepaalde structuur, anders gezegd: structuur volgt cultuur.

Met alleen structuuringrepen stel ik me het volgende gesprek voor.
Zegt de ene collega tegen de ander: ´Gisteren is de nieuwe structuur ingegaan. Mij maakt het niet veel uit. Ik doe gewoon mijn werk. Laat ze boven maar bezig zijn met nieuwe harkjes, structuur- en projectgroepen, denktanks, programmacommissies, adviezen en vergaderingen. Ik zie het wel als het zover is. Zullen we gewoon maar aan het werk gaan´