Management Board onderschat eigen invloed op gewenste cultuur!

In de afgelopen tien jaar dat ik me bezig houd met mens- en organisatieontwikkeling ben ik er diverse keren tegenaan gelopen. Het betreft overigens niet alleen het management board. Er had ook in de titel kunnen staan: managementteam, production manager, DGA, sectorhoofd en noem maar op. Ze hebben er geen idee van hoe groot de invloed van hun dagelijkse doen en laten is op het reilen en zeilen in hun organisatie. Externen worden ingehuurd voor het begeleiden van verandering, verbetering door onderzoek, coaching en/of training. De externe geeft een tijdelijke impuls, heeft tijdelijk een behoorlijke impact en verdwijnt weer uit beeld.

De beweging die de externe teweeg brengt, behoort tot de indirecte beïnvloedingsmechanismen. Daar behoren ook zaken toe als het organigram, procesbeschrijvingen, de ingezette structuren, kernwaarden, de inrichting van de werkomgeving, training, enzovoort. Tot de directe cultuurbeïnvloeders horen: alle gedrag dat de leider(s) laten zien en nalaten, hun reactie op een crisis, voorbeeldgedrag, het belonen van gewenst gedrag en corrigeren van ongewenst gedrag en gedrag dat getoond wordt bij werving, selectie en afscheid nemen van mensen.

Waar ik in mijn dagelijks werk vaak mee geconfronteerd word, is dat een externe partij gevraagd wordt om een verandering/verbetering te bewerkstelligen. Het lijkt erop dat deze taak over de schutting wordt gegooid. De hogere legerleiding gaat onverstoorbaar door met hetgeen ze altijd al deden. Ze veranderen en verbeteren zelf niet mee; alsof ze denken dat ze daar geen rol, geen aandeel en geen verantwoordelijkheid in hebben. Wanneer je ze daar in de rol van sparringpartner op aan spreekt, willen ze bij de gratie van ..... hooguit een workshop van een dagdeel volgen om daarna over te gaan tot de orde van de dag. De agenda zit immers overvol!

Bij het aangaan van een contract met zo'n partij is het zaak om een flink aantal evaluatiemomenten in te bouwen, waardoor je als externe de kans creëert om te blijven herhalen welke rol ze hebben en hoe zij het succes van de verbetering/verandering op positieve wijze kunnen beïnvloeden. Eigenlijk komt het erop neer dat ze onverdeelde aandacht hebben voor hun medewerkers en hen stimuleren door aan te blijven geven wat ze verwachten aan resultaten, mee te denken, een sparringpartner te zijn, de mentorrol op zich te nemen en bewust een voorbeeld te zijn.
Een laatste zaak die belangrijk is, is een positieve benadering van de talenten die ze in huis hebben gehaald: de medewerkers. Maar al te vaak laat de leiding zich op laatdunkende wijze uit over de inzet en resultaten van de mindere goden in de organisatie. Alsof ze hun eigen onvermogen weerspiegeld zien in de ander?

Hoe moeilijk kan het zijn: zelfreflectie aangaan, positieve aandacht voor jezelf en de ander, tijd maken voor mensen in je agenda en het doel hebben de organisatie en alle mensen daarin op een hoger plan te brengen. O ja, en je te realiseren - elke dag weer - dat je gedrag invloed heeft op het geheel. Je te realiseren dat jij de cultuur elke dag maakt en dat jij dagelijks de kans hebt om de cultuur te verschuiven in de gewenste richting.