Maak meer dan alleen ‘het hoger doel’ duidelijk met storytelling: wat is ‘het’ verhaal achter een beslissing?

Zowel Simon Sinek als John Coleman hebben meegeholpen een het verspreiden van het managementevangelie over het hoger doel dat een antwoord is op de vraag ‘why’. Coleman beweerd dat het onmogelijk is het why over tafel te brengen zonder storytelling en hij doelt daarmee zowel op het corporate als individuele niveau.

Ik voeg hier graag en met klem het volgende aan toe:

Er zijn zoveel meer zaken die spelen binnen organisaties die veel sneller tot acceptatie en begrip leiden door de inzet van storytelling. Het beantwoorden van de vraag ‘waarom’ maakt precaire zaken duidelijk en kan speculatie en weerstand rond veranderingen fors verminderen.

In mijn werkomgeving zijn organisaties de afgelopen jaren geconfronteerd met opgelegde prijsverlagingen en aangescherpte contracten. Over de hele linie zijn marges afgenomen, terwijl er tegelijkertijd minstens eenzelfde of verbeterde service wordt verwacht. Daar bovenop neemt de transparantie voor organisaties en hun klanten toe door de voortschrijdende mogelijkheden die automatisering biedt. Organisaties worden bevraagd op hun creativiteit om de veranderde klantvragen en -eisen het hoofd te bieden. Dit leidt tot oplossingen die vervolgens binnen de organisatie uitgerold worden. Storytelling kan een belangrijke rol spelen bij de snelheid van acceptatie van die uitrol. Het instrument storytelling wordt voor dit doel helaas nog maar mondjesmaat toegepast.

Welke instrumenten worden er nu ingezet?

Dat verschilt per organisatie en per situatie en dat varieert van mededelingen per e-mail, een artikel in de nieuwsbrief, een bijeenkomst waarbij cijfers en andere statistieken worden toegelicht met behulp van een power point, een toelichting op inhoud door een leidinggevende uit het middenkader en/of een video. Opvallend is dat veruit de meeste van deze acties een appel doen op de ratio, de rede en het analytisch vermogen van medewerkers. Dat heeft helaas één groot nadeel; de boodschap landt niet zoals deze bedoeld is en wordt op een heel eigen wijze door de ontvangers gepercipieerd. Kortom, als je het verhaal over het ‘waarom’ nalaat te vertellen, stuit je vervolgens op verhalen die je zelf nooit had kunnen verzinnen.

Wat is er mis met de ratio?

Het rationaliseren van zaken vraagt om inzet van een deel in ons brein dat de prefrontale cortex wordt genoemd. Dit deel van de hersenen is geactiveerd en doorbloed als we ons in een veilige omgeving/situatie bevinden. Dan is het mogelijk om te reflecteren en evalueren. Stel je nu eens de situatie voor waarin een directeur in een bedrijfsrestaurant een power point toont en aan de hand daarvan duidelijk maakt dat door het invoeren van de werkkostenregeling een aantal voordelen voor de medewerkers wordt geschrapt of dat de regelruimte qua budgetten teruggeschroefd wordt, zodat er meer controle ontstaat op kosten. De afdeling financiën gaat bij bedragen boven de € 5000 eerst onderzoeken of het goedkoper ingericht kan worden! Of jij je verzoeken die boven dit bedrag uitkomen met behulp van een nieuw ontwikkeld formulier in wilt leveren in voorkomende gevallen. Gelieve niet te bellen, want de medewerkers bij financiën zijn al druk genoeg en ze gaan formulieren op volgorde van binnenkomst behandelen!

Voel je al wat jij in zo’n situatie zou voelen? Juist ja, vooral emotie en hoogstwaarschijnlijk weerstand. Daarbij levert het vragen op over het waarom van de maatregel en waarom nou deze aanpak die in de praktijk voor veel onnodig gedoe gaat zorgen.

Door de aanpak van de boodschap worden vooral het oerbrein (vechten, vluchten en bevriezen) geactiveerd en het limbisch systeem (zeg maar het emotioneel brein). Wat je niet bereikt, is dat je een connectie maakt op emotioneel niveau en vertelt wat voor een wereld er achter de beslissingen schuil gaat. Onduidelijk blijft welke worsteling er aan het invoeren van de veranderingen vooraf is gegaan. De aanpak lijkt emotieloos, koel en klinisch.

Verder blijkt uit onderzoek blijkt dat slechts 5% van het publiek zich de getoonde statistieken herinnert en 63% herinnert zich verhalen. Een paar aardige redenen voor leidinggevenden om hun vaardigheden op het gebied van storytelling aan te scherpen.

Jezelf blootgeven

Als je medewerkers door middel van storytelling wilt bereiken dan is het belangrijk dat ze een link maken naar hun eigen motivatie en beweegredenen. Dat betekent dat je gaat vertellen als leider hoe je er zelf in staat, hoe je tot keuzes gekomen bent en hoe dat samenhangt met het ‘wij’. Daarmee laat je zien en horen welke waarden en motivatie je zelf hebt om de organisatie te continueren.

Vlecht in je verhaal wat maatregelen voor uitwerking hebben op de werkvloer en laat weten dat je begrijpt dat medewerkers daar niet blij mee zijn. Laat weten dat iedereen nodig is om de heftige bewegingen die gaande zijn in de wereld het hoofd te bieden.

Kanttekeningen

In het voorbeeld rond budgetten zullen medewerkers, ook al heb je een goed verhaal, vragen blijven stellen over de maatregel. Wat is de reden dat zij niet betrokken zijn en is er echt wel goed onderzoek gedaan naar de gevolgen daarvan? Zij leveren aan regelruimte en ondernemerschap in en worden geconfronteerd met bureaucratie. Als zij van tevoren niet betrokken zijn geweest bij een brainstorm over hoe kosten gereduceerd kunnen worden, roep je onvrede op. Zijn ze wel betrokken geweest bij een oplossing, dan is er een gezamenlijk verhaal. Als meer medewerkers het verhaal vertellen, voltrekt de acceptatie zich sneller.

Een verhaal vertellen is geen kunstje of trucje! Medewerkers voelen aan of je ‘echt’ bent en of je echt voor de ‘zaak’ gaat. Vertellen dat de regeling voor leaseauto’s versoberd wordt en vervolgens wegrijden in een grote bak…… Dat gaat er bij niemand in als koek. Als je zo’n verhaal afsluit door te vertellen dat jij je ook aanpast en vervolgens wegrijdt in een bescheiden wagentje, dan pas ben je echt een geloofwaardige held in het gezamenlijke verhaal.