Leider zijn; in hoeverre zien we onze angsten echt onder ogen bij underperformance?

“Weet je, ik draai binnenkort een pilot. Mijn nieuwe team gaat bestaan uit de beste mensen uit diverse teams. Dat wordt tenminste altijd gezegd. Als puntje bij paaltje komt blijkt altijd weer dat je de mensen hebt gekregen waar ze bij de andere teams graag vanaf wilden, omdat er een spreekwoordelijk ‘vlekje’ op zit. Ik ga me er wel mee redden, maar kloppen doet het niet.”
Ik ben in gesprek met een teamleider die inmiddels gepokt en gemazeld is door jarenlange werkervaring. We gaan met z’n tweeën nog even dieper in op het fenomeen dat mensen die niet naar behoren functioneren toch vaak jarenlang een voldoende tot goede beoordeling hebben gekregen. Waar ligt dat toch aan?

We komen tot de volgende oorzaken:
• Zodra een leider in wil zetten op een mindere beoordeling wordt een serie ‘ja-maars’ uit de kast getrokken die elke verbeeldingszin tart. Dit gaat gepaard met emoties rond boosheid of verdriet/machteloosheid. In feite wordt de leider gemanipuleerd en verweten dat hij geen goed zicht heeft gehouden op de behaalde prestaties en prestatiebelemmerende factoren. De leider zwicht, bang dat hij het niet goed heeft gezien, onder zoveel druk. Daarmee is een patroon voor de komende functionerings- en beoordelingsgesprekken ingezet.
• De leider wil door iedereen ‘aardig’ gevonden worden en is ervan overtuigd dat als alle teamleden op een sociale wijze met elkaar omgaan de resultaten vanzelf volgen. Zijn overtuiging is het dat als medewerkers een mindere beoordeling krijgen, dit leidt tot demotivatie en verminderende prestaties. Zeker in het geval er thuis ook nog van alles met een medewerker aan de hand is.
• Er wordt wel hard geroepen dat er sprake is van een afrekencultuur, maar als je de boeken bij personeelszaken induikt, blijkt dat er niet tot nauwelijks aan dossiervorming is gedaan. Begeleiding bij dossiervorming ontbreekt, zowel in de vorm van mentale begeleiding als in de vorm van het juridisch vormgeven van dossieropbouw. Het komt voor dat personeelszaken laat weten dat het een zware procedure betreft die je toch zomaar niet inzet. Met een beetje pech verdedigen zijn de medewerker in plaats van dat ze de eigen organisatie steunen waar al jarenlang iemand gedoogd wordt die benedenmaats presteert en steeds van team naar team verhuist. Daar sta je dan met lege handen en al je goede bedoelingen. Hoe moet je toch opboksen tegen al die weerstand en wat doet dit met je imago?

Wat is een goede remedie? Als je stappen wilt maken, is het belangrijk dat je onder ogen ziet wat je eigen gedrag oproept aan ongewenste neveneffecten. Bij trainingen of coaching laat ik soms het woord ‘angst’ vallen. Dit wordt meestal ogenblikkelijk afgedaan als dat dit het niet is; ‘een beetje onzeker misschien, maar zeker geen angst!’
We bagatelliseren onze angsten en dus hoeven we er dus niet naar te kijken. Daarmee ontkennen we (in)direct dat we kunnen groeien. In het geval van de hierboven beschreven casus dat we iets kunnen overwinnen dat heel vervelend is. Dat overwinnen betekent dus een switch maken in denken en gedrag. Pas als we onze angst onderkennen, kunnen we gaan werken aan het overwinnen daarvan. Dan pas kunnen we gaan experimenteren met ander gedrag waarmee we effectiever worden.

Want ….., natuurlijk kunnen we lijstjes bij gaan houden, zodat we objectief en feitelijk gezien zaken terug kunnen koppelen en vol in ons recht staan.
Maar dat betekent nog niet dat we al voor 100% om kunnen gaan met de creatieve tegenwind van onze gesprekspartners.