Investeren in het psychologisch kapitaal loont! Maar hoe doe je dat?

Iedere organisatie wil de prestaties verbeteren. Gemotiveerde en betrokken medewerkers die in een flow zitten zijn daarvoor essentieel. Maar wat is er voor nodig om dat in deze tijd te bereiken? Onderzoek toont aan dat zelfvertrouwen, veerkracht, optimisme en hoop (het psychologisch kapitaal) daar invloed op hebben. In 2014 toonde Newman aan dat een hoog psychologisch kapitaal leidt tot empowerment, wat op zijn beurt een positieve invloed heeft op de prestaties van individuen, teams en organisaties. De vraag is alleen: hoe zorg je ervoor dat, of beter gezegd hoe creëer je een omgeving waarin, het psychologisch kapitaal hoog wordt of blijft?

Investeren in opleiding

Doorgaans zetten organisaties in op programma’s die medewerkers helpen grip te krijgen op hun eigen mentale toestand. Bijvoorbeeld door het bieden van trainingsprogramma’s die inspelen op het vergroten van het zelfvertrouwen of de veerkracht van medewerkers. Ook investeren organisaties in leiderschapsprogramma’s waarbij het accent ligt op het coachend leiderschap die de traditionele top-down aansturing moeten vervangen. Onderzoek toont aan dat dergelijke programma’s het psychologisch kapitaal inderdaad verhogen. De vraag is echter of dergelijke programma’s het psychologisch kapitaal ook structureel verhogen. Om op die vraag te kunnen beantwoorden, is het van belang te weten wat de oorzaak is van een laag psychologisch kapitaal. Het is maar de vraag of deze ligt bij individuele medewerkers en/of de stijl van leidinggeven.

Regelcapaciteit de sleutel tot een hoog zelfvertrouwen

Vanuit de Zelf Determinatie Theorie (ZDT) is aangetoond dat als medewerkers voldoende autonomie hebben, competent zijn en (relationele) verbondenheid ervaren, ze minder uitgeput raken, vitaler zijn en dat hun zelfvertrouwen is. Dit heeft een positieve invloed op de prestaties. Autonomie hebben, competent zijn en verbondenheid ervaren heeft alles te maken met de regelcapaciteit die je in het werk hebt. Regelcapaciteit verwijst immers naar de speelruimte die je hebt om zelf te bepalen hoe je je werk uitvoert en wat er moet gebeuren om problemen op te lossen. Hoe meer regelcapaciteit hoe groter de autonomie.

Compentent zijn
Competent zijn verwijst naar het kunnen toepassen van kennis, vaardigheden en opgebouwde ervaring in verschillende situaties en continu actief afwegingen maken of hetgeen gedaan is ook het beste was in de gegeven omstandigheden. Met andere woorden, de mate waarin je van je werk kan leren, bepaalt het competent zijn. Karasek (1979 en 2000) heeft aangetoond dat hoe hoger de regelcapaciteit is hoe actiever de leeromgeving is.

Verbondenheid
Tot slot bepaalt regelcapaciteit ook de mate waarin je verbondenheid met je werk, je collega’s en jouw organisatie ervaart. Immers als je werk zo is ingericht dat het niet mogelijk is om het nut van je eigen bijdrage aan het geheel te zien en op basis van eigen inzicht invloed uit te oefenen op het succes van het geheel, dan leidt dat tot vervreemding ten aanzien van het geheel (Kuipers, Van Amelsvoort en Kramer, Het nieuwe organiseren 2010).
Kortom de manier waarop het werk is georganiseerd, bepaalt de regelcapaciteit en is een belangrijke factor voor het creëren van zelfvertrouwen (één van de pijlers van het psychologisch kapitaal).

Te weinig regelcapaciteit bevordert een top-down aansturing
Ook de stijl van leidinggeven wordt niet alleen bepaald door de vaardigheden van een leidinggevende. In een organisatie waarin de regelcapaciteit laag is, is de taak van de leidinggevende (of hij dit nu wil of niet) al snel veroordeeld tot afstemming met andere afdelingen in de organisatie. Immers medewerkers hebben niet het overzicht en de juiste relaties om zelf problemen of verstoringen in het werk op te lossen. Om verstoringen (veranderende kwaliteitseisen, nieuwe diensten of producten etc.) in het reguliere proces op te lossen, is veel overleg met andere leidinggevenden nodig. Een dergelijke stijl van leidinggeven heeft dan al snel kenmerken van een traditionele top-down aansturing. En juist dat is een tegenindicatie voor het bevorderen van een hoog psychologisch kapitaal.

Klassieke programma’s bieden geen structurele oplossingen
Het verbaast ons dan ook niet dat ondanks de vele investeringen in programma’s om het psychologisch kapitaal te verhogen, dit slechts tijdelijk leidt tot een hoger psychologisch kapitaal. Dat resultaten tegen vallen, zien we onder meer terug in het toenemende aantal medewerkers met een burn-out. Programma’s die geen aandacht schenken aan het vergroten van de regelcapaciteit leiden niet tot structurele verhoging van het psychologisch kapitaal. Of om het scherp te stellen:

“Mensen leren te overleven in een ziekmakende werkomgeving (burn-out, vervreemding) kan, het is alleen geen structurele oplossing!"