Hoe leiders continue hun medewerkers kunnen empoweren! Tips voor gespreksvoering.

Oooh, wat doet die zes op je rapport; waarom is dat ook geen zeven of acht? De puber in kwestie heeft zich het afgelopen jaar rotgewerkt om dit resultaat te behalen en voelt zich diep gekwest. De kans is groot dat de ouder daar niets van merkt of het gedrag van zoon- of dochterlief afdoet als horend bij de leeftijd. Dat alibi kun je als leider bij medewerkers lastig gebruiken. Gelukkig zijn er duizendeneen alibi's te bedenken. Een interessantere kwestie is: hoe stopt een leidinggevende met het uitzenden van signalen die ongewenste effecten veroorzaken. In het geval van negatieve boodschappen leidt dit immers vaak tot terugtrekgedrag of (felle) ontkenning van een verbeterpunt. De reden om zich te verbeteren wordt terzijde geschoven en niet (h)erkend, omdat de medewerkers zich niet (h)erkend voelt in zijn talent.

Kortom: hoe doorbreek je een alibicultuur en genereer je een cultuur waarin je en het maximale uit medewerkers haalt en een grotere betrokkeneheid genereert? Door positief te bekrachtigen; liever nog, door de medewerker zichzelf positief te laten bekrachtigen. Een medewerker die gelooft in zichzelf zal eerder geneigd zijn om stappen voorwaarts te zetten. Een medewerker die positieve bekrachtiging door de leider opzij schijft, blijft volharden in ... euh ... bijvoorbeeld het neersabelen van zichzelf.

De eerstaangewezen plaats om positief bekrachtigen - ook wel empoweren - onder te brengen, is de gesprekscyclus. Nu ziet deze er overal anders uit. De afgelopen maanden voerde ik een opdracht bij een bedrijf uit waar ze maandelijks coachgesprekken van een kwartier houden. Dat is bij uitstek een moment om te empoweren. Wanneer je bij een organisatie werkt waar de gesprekscyclus uit twee of drie onderdelen bestaat, is het zaak om door te empoweren by walking around. Zonder oprechte en onverdeelde aandacht voor mensen vertraagt de groei.

Kenmerkend aan de coachgesprekken van een kwartier was dat daarbij een format werd gebruikt als tool om het gesprek meer body te geven. Na afloop van het gesprek - dat ik bijzat als coach van de teamleider die een uitzendkracht die anderhalve maand binnen was coachte - hebben we het format snel aangepast. De vragenreeks voor een medewerker in de inwerkperiode ziet er nu ongeveer als volgt uit:

• Hoe bevalt het je hier? Eventueel doorvragen op antwoord; zeker wanneer dit kort en nietszeggend is. Wat vind je precies goed/leuk?
• Hoe heb je de inwerkperiode ervaren?
• Welke werkzaamheden kun je allemaal al uitvoeren?
• Zo, dat is een mooie lijst. Hoe heb je het voor elkaar gekregen om dit allemaal in zo'n korte tijd te kunnen? Wat zijn dan specifiek jouw talenten die tot dit succes hebben geleid? Geef oprecht complimenten. Vul aan waar talenten vergeten worden en vraag wat de medewerker daarvan vindt.
• Wat staat er de komende weken op het programma of wat is je doel voor de komende weken?
• XYZ is een wat mij betreft een aandachtspunt voor je. Hoe ga jij je net benoemde sterkte punten/talent inzetten om dit punt op niveau te krijgen? Wanneer de medewerker uitgepraat is, kun je eventueel aanvullen door te vragen hoe je als leidinggevende daarin een begeleidende rol in kunt spelen. In het geval je een advies geeft, vraag dan altijd wat de medewerker vindt van dit advies en wat hij ermee gaat doen. Een afspraak hierover komt op papier terecht. Een korte samenvatting van het gesprek wordt bij voorkeur door de medewerker geschreven en aangevuld door de leidinggevende.

Het spreekt voor zich dat je bovenstaande vragen gemakkelijk aanpast voor medewerkers die langer in dienst zijn. Een andere mooie vraagmethode is de schaalvraag. Deze luidt als volgt. "Als jij jezelf zou inschalen op een schaal tussen de 1 en de 10; welk cijfer zou jij jezelf dan geven op het gebied van nauwkeurigheid?" Gevolgd door vragen als: "Je zegt een 7, dat is een mooi getal. Wat is ervoor nodig om er een 8 van te maken?" of "Je zegt een 8, wat is de reden dat het geen 7 is - wat onderscheid jou dan positief van anderen?"

Als jij een leider wilt zijn die empowert, dan is het raadzaam om bij de voorbereiding van gesprekken een aantal van vragen als bovenstaand te noteren. Laat de medewerker praten en moedig dit aan. Misschien is het handig om op een geeltje de letters KD te schrijven. Dat betekent: 'kop dicht!' Een goede leider weet wanneer hij zwijgt en de medewerker voluit laat praten over behaalde successen en successen die voor het oprapen liggen.