Het Nieuwe werken biedt grote kansen. Ook op conflicten.

Het Nieuwe Werken (HNW) lijkt de hype van dit moment. Als je mee wil tellen als organisatie of als manager, dan propageer je HNW als dé oplossing voor de toekomst van de werkende maatschappij. Geen tijdverlies meer en minder negatieve milieueffecten als gevolg van de dagelijkse files. Flexibele werkplekken en werktijden en dus ruimte en stimulansen voor het individu. Besparing op kosten van kantoorruimte, et cetera. Maar wat is HNW eigenlijk? Hanteren alle schrijvers hiervan dezelfde definitie?

Een van de beste omschrijvingen voor HNW tot nu toe vind ik: tijd en plaats onafhankelijk werken. Als we van die definitie uitgaan kan de stelling worden betrokken dat HNW ongetwijfeld veel kansen op verandering en verbetering in arbeidsomstandigheden zal kunnen bieden. Zowel voor de werkgever, als voor de werknemer.
Voor deze laatste biedt de mogelijkheid om op zijn/haar moment in een omgeving die hij/zij prettig vindt te kunnen werken natuurlijk grote voordelen. Het is de erkenning van het gegeven dat niet elk mens op dezelfde wijze en op dezelfde momenten van de dag in dezelfde omgeving het beste functioneert. En het geeft ruimte om een privéleven (bijvoorbeeld met kinderen) te combineren met werken aan een carrière.
Voor de werkgever is het gunstig, omdat zijn werknemers door de ruimte die HNW - ook letterlijk - biedt worden gemotiveerd om door de vrijheid en verantwoordelijkheid die ze krijgen optimaal te presteren. En het scheelt reiskosten en vooral kantoorkosten. Er zullen immers structureel minder werkplekken nodig zijn, dus kan met minder kantoorruimte worden volstaan. En er wordt minder van de op het kantoor aanwezige faciliteiten gebruik gemaakt.

Maar er zitten ook veel haken en ogen aan HNW.
Want deze vorm van werken vereist wél zelfdiscipline en verantwoordelijkheidsgevoel. En de vaardigheid om goed te kunnen communiceren met collega’s die niet in je fysieke omgeving aanwezig zijn. Niet iedereen beschikt over deze kwaliteiten. Voorts is vereist, dat er bij collega’s en leidinggevenden het vertrouwen bestaat dat ook “de thuiswerker” het verwachte aandeel in het werk levert. Hoe verkrijg je dat vertrouwen? Er moet meetbaar en helder zijn dat er daadwerkelijk ook vanuit een andere locatie werk wordt verricht. Voorkomen moet worden dat er jaloezie ontstaat als de collega bij mooi weer op een terrasje zit, of aan het winkelen is, terwijl een ander op dat moment thuis of op kantoor achter de PC zit. Daarbij dan niet meewegend dat die collega wél ’s avonds of in het weekend zit te werken, terwijl jij bijvoorbeeld gezellig met vrienden uit bent.
Hoe kan de leidinggevende leiding geven aan iemand die buiten zijn beeld werkt?
Wat te doen met alle regels die de Arbowet stelt aan werkomstandigheden en -omgeving?

De eerste vraag die moet worden gesteld is, of de organisatie en het type werk dat daarin moet worden verricht zich überhaupt wel leent voor HNW. Ik kan mij voorstellen dat dit bijvoorbeeld voor een instelling in de gezondheidzorg geheel anders ligt dan bij een advocatenkantoor. Ik ben van mening dat niet elke organisatie maar ook niet elke functie zich leent voor HNW. En dat niet elke medewerker in staat moet worden geacht om aan deze vorm van werken deel te kunnen nemen. Dus zal er acceptatie moeten bestaan bij diegenen die niet of niet zo vaak van deze mogelijkheid gebruik kunnen maken, ten opzichte van collega’s aan wie die voorziening wél wordt geboden. Dat is natuurlijk een lastig onderwerp, maar ik wil deze stelling wel alvast in de discussie meenemen.

Als HNW wordt ingevoerd zonder dat daaraan een gedegen plan van aanpak ten grondslag ligt, lijkt het mij evident dat er grote kans bestaat op het ontstaan van conflicten.
Het lijkt mij verstandig als er met een proefperiode wordt begonnen, aan het eind waarvan alle betrokkenen evalueren wat er goed ging en wat niet. Het lijkt mij aan te raden om te werken met een protocol, waarin per werkomgeving, c.q. werksituatie uitgangspunten worden vastgelegd, waaraan bij HNW moet worden voldaan. Daarin moet dan onder andere zijn opgenomen dat de leidinggevende en de medewerker periodiek overleggen wat er aan taken is verricht en hoe deze zijn uitgevoerd. En dat er geode afspraken worden gemaakt over communicatie en transparantie. Dat voorkomt misverstanden en onjuiste aannames en percepties. Deze vormen immers de basis voor arbeidsconflicten. Voorts moet het mogelijk zijn dat de leidinggevende en de collega’s kunnen inloggen in het werkgedeelte van elke PC. Niet om te “controleren”, maar om informatie te kunnen krijgen. En er moeten afspraken worden gemaakt over de momenten waarop collegiaal overleg plaats kan vinden.
Ik noem hier slechts een paar onderdelen van een dergelijk protocol; ongetwijfeld zijn er nog meer te bedenken. Het gaat mij hier alleen om bij te dragen aan de gedachtenvorming over dit boeiende onderwerp.

Mijn oproep is om niet klakkeloos de hype van HNW te volgen, maar om eerst te bezinnen hoe met de hiervoor geschetste nadelen en “gevaren” om kan worden gegaan. En dan om in het klein en nadrukkelijk bij wijze van proef te beginnen, op basis van een goed uitgedacht protocol. Evaluatie zal dan moeten leren of en zo ja in welke vorm en mate HNW kan worden ingevoerd.

Govert Apol
www.jurapol.nl