Functiearrogantie funest voor energieniveau, kwaliteit en samenwerking

En dat wordt nog versterkt wanneer de leider de arrogantie versterkt of aanvoert. Of het nu de salesforce betreft of de uit kenniswerkers bestaande backoffice van een gemeentelijk apparaat, dat maakt niet uit. Van een afstand bekeken, zijn het de hoger opgeleiden die met dedain spreken over functiegroepen die op een lager (salaris)niveau binnen de organisatie werken. Ze zijn zich er te weinig van bewust dat teksten als: "De backoffice moet nu echt even gaan dimmen en gewoon zonder zeuren doorwerken, want daar worden ze voor betaald", leidt tot vervreemding, gevoelens van onbegrip en niet gerespecteerd worden. Dat wordt versterkt wanneer er sprake is van een ingrijpende verandering van de werkzaamheden of reorganisatie.

Wanneer ik dieper inzoom op persoonlijkheidskenmerken van de te onderscheiden groepen, dan valt daarover het volgende op te merken. Het zijn de bescheiden, stille, zorgzame, rustige, subassertieve, nauwkeurige, op service- en harmoniegerichte medewerkers die ondergesneeuwd worden door de doel-en resultaatgerichte, verbaal sterke, dominante/botte, enthousiast en overtuigend argumenterende medewerkers. Eerstgenoemden hebben er moeite mee zich zichtbaar te maken, zich te laten horen en te profileren. Daarom lijken hun resultaten en prestaties minder zichtbaar, maar zonder hen functioneert een organsiatie niet.

Heel jammer is dat ze, zeker wanneer ze er een flink aantal dienstjaren op hebben zitten en de nodige veranderingen en reorganisaties achter de rug hebben, slachtoffergedrag gaan vertonen. "Ja, ik ga er wel wat van zeggen, maar ik weet bij voorbaat al dat ze niet naar ons luisteren." Een zin uitgesproken door een medewerker van een Klant Contactcentre (KCC) bij een gemeente. Zij en haar collega's werken hard aan klantgerichtheid. Vervolgens houden collega's die werken binnen andere afdelingen zich niet aan de afspraken rond burgergericht service verlenen. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om het zich niet houden aan de afgesproken termijnen. Vervolgens komt de burger klagen bij het KCC. Een medewerker van het KCC die het vervolgens hoog opspeelt, maakt kans op de vingers getikt te worden door een manager of de gemeentesecretaris. Geen wonder dat de motivatie om mee te werken aan een klantgerichte organisatie afneemt. Het is toch vreemd dat leiders afspraken over een te bereiken cultuur tegenspreken door hun acties. Ze zijn niet consistent. Het gevolg is dat het vertrouwen afneemt en daarmee de energie om er vol tegenaan te gaan. De kwaliteit van de dienstverlening blijft op eenzelfde peil hangen en hetzelfde geldt voor de samenwerking tussen afdelingen.

De salesforce, vaak aangedreven door een doelgerichte op targets gerichte leider, moppert wat af op degenen die kredieten controleren, administreren of goedkeuren. Het 'korte-klappen-snel-thuis-gedrag' botst met de collega's die meer tijd/uitleg nodig hebben om te begrijpen hoe het zit en zich nauwkeurig aan regels en afspraken houden. Helemaal populair maakt de sales zich wanneer ze melden dat een post met spoed behandeld moet worden, dit bijna op een bureau smijten en zich daarna snel uit de voeten maken. Er zijn weinigen die de papieren oppakken en met eenzelfde boog terugsmijten op de tafel waar het vandaan kwam met de mededeling dat er op zo'n wijze niet gewerkt wordt. Bij een keuze voor escaleren trekt de back office vaak aan het kortste eind. Vreemd, want alle partijen willen uiteindelijk 'het beste voor de klant'.

In beide beschreven situaties ontbreekt het aan consistent leiderschap. Het vertrouwen neemt af, omdat:

• de visie niet voorgeleefd wordt door leiders waardoor ze als onbetrouwbaaar worden gezien,
• sociale afstand tussen functiegroepen toegestaan wordt en dit demotiveert,
• het eigenbelang boven het nemen van verantwoordelijkheid wordt gesteld dat zich onder ander uit in het uit de weg gaan van het begeleiden van conflicten tussen functiegroepen. Vaak is men partijdig.

Daar waar leiders bruggen bouwen tussen de eilanden in de organisatie en erop staan dat functiegroepen elkaars waarde leren zien en samenwerken, wordt klantgerichtheid op een hoger peil getild. Investeren in het overbruggen van verschillen werpt altijd vruchten af.