Een cultuuromslag naar meer ondernemerschap; hoe doe je dat?

Daar is een samenspel van activiteiten voor nodig die (uit)gedragen wordt door de top van een organisatie. Daar bedoel ik mee, dat wat ze door een ingehuurde trainer laten vertellen, door henzelf voorgeleefd wordt. Mijn mond vertrekt ietwat als beweerd wordt dat een inspirerend programma, waardoor iedereen empowered raakt en ondernemerschap gaat tonen, van start gaat. Dan ga je ervan uit dat de medewerkers niet betrokken zijn. Het valt mij altijd op dat medewerkers in 99% van de gevallen zich erg bij hun werk betrokken voelen en als ze al klagen dat dit meestal over de wijze van aansturing gaat. Of dat het zolang duurt, voordat oplossingen die ze aandragen voor het verbeteren van zaken of processen, uitgevoerd worden; als die oplossing al komt. Hun boodschap luidt meestal: ‘Luister nou een echt naar ons!’

Hieruit blijkt al dat de oplossing voor meer ondernemerschap vooral zit in hoe de organisatie is vormgegeven en wordt gemanaged, zodat medewerkers als vanzelfsprekend hun ondernemerschap en talenten laten stromen.

Van boven af opleggen dat er in de onderste regionen, op de werkvloer, meer ondernemerschap getoond moet worden; dat is gedoemd te mislukken. Zonder commitment hierover op diezelfde werkvloer kom je nergens. Een trainingsdag of –programma hierover zet alleen zoden aan de dijk wanneer de hoogste managementlaag actief een rol speelt en laat zien dat het haar menens is. Dan nog is het de vraag of de werkvloer er klaar voor is en processen binnen een organisatie dit ondernemerschap ondersteunen of juist in de weg zitten.

Zoals hierboven al benoemd: medewerkers zijn in veruit de meeste gevallen wel betrokken en vertonen al trekken van ondernemerschap. Wat zij nodig hebben, is dat hun stem gehoord wordt en dat zij als kenniswerker als autoriteit in hun vakgebied worden gezien. Ik daag je uit om over de volgende stelling na te denken: een leidinggevende onderdrukt het ondernemerschap van medewerkers of uit goede bedoelingen, of kennisgebrek of vanuit zijn ego.

Natuurlijk hebben leidinggevenden een belangrijke rol bij het ontsluiten van talent en ondernemerschap. Ten eerste is het belangrijk dat leidinggevenden over voldoende zelfkennis beschikken en bewustzijn ontwikkelen over sterktes en verbeterpunten in hun opstelling naar medewerkers. Ten tweede is het belangrijk dat leidinggevenden gespreksvaardigheden ontwikkelen waarmee ze het ondernemerschap van medewerkers aanmoedigen. Dan krijg je de cruciale antwoorden vanaf de werkvloer die nodig zijn voor het nemen van slimme beslissingen.

Ik zal kort een voorbeeld schetsen. In een fabriek werd de aanschaf van een nieuwe zaag genomen door de afdeling inkoop in samenspraak met de technische dienst. Er werd gekozen voor een goedkope oplossing. Op de werkvloer werd steen en been geklaagd. Medewerkers waren absoluut niet blij met de aanschaf, omdat de zaag erg veel rommel veroorzaakte die steeds opgeruimd moet worden. Dat kost relatief veel tijd en de nodige frustratie. Als zij als kenniswerkers waren geraadpleegd over welk type zaag de beste aanschaf zou zijn, was de voorkeur een andere geweest. Een iets duurder type dat geen rommel geeft. De meerkosten zouden binnen afzienbare tijd zijn terugverdiend.

Medewerkers op de werkvloer kunnen meestal weinig met vage containerbegrippen als ondernemerschap of empowerment. Als ik een lokaal binnenstap, als extern, ingehuurde vertegenwoordiger van het managementteam, en ik verkondig: ‘Goed nieuws - jullie gaan vanaf nu werken aan je ondernemerschap’, dan heeft geen mens ook maar een flauw idee waar het over gaat. Ik had net zo goed kunnen verkondigen dat we ‘chocola gaan maken’. Wat wel werkt, is het geven van zeer concrete aanwijzingen als: ‘onderzoek welke opties er zijn voor verbetering, welke alternatieven beveel jij aan en waarom, kom maar op met je plan of idee of wat denk jij wat het beste is’.

Daarvoor hoef je geen externe in te huren, daarvoor is een leidinggevende veel meer de aangewezen persoon.

Wanneer medewerkers, zeker in teamverband, gewend zijn aan het oplossen van zaken en de beslissingsbevoegdheid (ondernemerschap) laag in de organisatie ligt, zullen zo ook in crisissituaties adequaat reageren. Hoe belangrijker een zaak en des te meer tijdsdruk ermee gemoeid is, des te gemotiveerder en geconcentreerder zullen ze ermee omgaan. Een leidinggevende hoeft alleen maar duidelijk te maken wat het belang is voor de organisatie dat de zaak snel getackeld wordt en belangrijke informatie door te geven. Natuurlijk is hij stand bij om het team van dienst te zijn. Als de leidinggevende daarentegen om de haverklap controles uitvoert en commando’s geeft, frustreert hij het ondernemerschap en raken medewerkers de-empowered/un-empowered? Het is een kwestie van vertrouwen geven, terug krijgen plus afspraken maken over hoe je effectief met elkaar communiceert.

Er zijn organisaties die om het ondernemerschap op de werkvloer te versnellen en stimuleren besluiten om managementlagen weg te snijden en zelfsturing als ultieme oplossing in te voeren. Maar ja, als je dat invoert, krijg je – zoals bij elke verandering – een periode waarin de verwarring hoogtij viert. Een korte weg naar meer ondernemerschap blijkt dan in praktijk een wel erg lange weg.

Hiërarchie kun je juist gebruiken om werkelijk te versnellen. Het snijdt vaak meer hout om alle leidinggevende lagen een trainingsprogramma te laten doorlopen, zodat zij beter in staat zijn de mensen op de werkvloer te faciliteren. Als zij werkelijk zorgdragen voor de individuele talenten, het kweken van teamspirit en het aanmoedigen van ondernemerschap, is een organisatie een eind op weg. Vul dit aan met heldere richtlijnen en duidelijkheid over wie waar verantwoordelijk voor is. Dan hoeft een individu of team zich niet druk te maken over vragen als: ‘tot hoever reikt mijn verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid’. Dan kunnen ze zich focussen op het klaren van de klus.