De 'dat-knappen-we-wel-even-op-houding' van leidinggevenden kan medewerkers flink op de zenuwen werken!

Aangenomen wordt dat een positieve, oplossingsgerichte mindset van leidinggevenden medewerkers aansteekt. Alsof positiviteit en enthousiasme iedereen die ermee in aanraking komt, besmet. Ook wordt klakkeloos aangenomen dat mensen graag met een zelfverzekerde leider werken. Dit valt in de praktijk nog weleens tegen. Zelf ben ik ook van het soort dat met een opgeruimd gemoed de mouwen opstroopt en er voor 100% in gelooft dat problemen er vooral zijn om opgelost te worden! Niet zeuren, aanpakken en gewoon slim en hard werken, dan komt het wel voor elkaar of het nu linksom of rechtsom moet. 'Hoe moeilijk kan het zijn …….?'

'Hoe moeilijk kan het nou helemaal zijn …….?' Dat is een zin die ik de managers die ik coach regelmatig hoor uitspreken. De realiteit is, dat wat voor ons een gemakkelijke taak of fantastische uitdaging is, door anderen als lastig, complex en onoverzichtelijk ervaren wordt. Mensen zitten nu eenmaal anders in elkaar. De boodschap die leidinggevenden soms amper lijkt te bereiken, luidt: 'Hey, hallo luister. Jij kunt het allemaal wel zo uitvoerbaar vinden en jij ziet het als een overzichtelijke opdracht, maar wij ervaren het als een behoorlijke klus en zijn er nog niet zo van overtuigd dat het allemaal wel gaat lukken. (H)erken onze worsteling daarmee!

Stap nu alsjeblieft niet direct in de valkuil door te denken dat je medewerkers niet willen, weerstand vertonen, er een verkeerde attitude op nahouden of de handdoek snel in de ring werpen. Wat ze willen is serieus genomen worden, aandacht en waarschijnlijk meer support van jou om ze te begeleiden bij een taak of opdracht met als doel om het 'goed' te doen.  Dit begint met het tonen van begrip: 'Ja, het is een lastig probleem, maar we gaan dit tackelen. Laten we het vooral gezamenlijk aanpakken, zodat het een volgende keer gemakkelijker is.'
Peace of cake - empathie tonen; hoe moeilijk kan het zijn?

De optimistische, dit-knappen-we-wel-even-op-houding, kan goed voor jou werken om jezelf te stimuleren, maar in je rol van leidinggevende kom je er dus niet altijd mee weg. Het gevaar is dat je de worsteling met de opdracht van de individuele medewerkers of het team onderwaardeert of zelfs bagatelliseert. Wat kan er aan de hand zijn?

De kans bestaat dat je een stuk sneller denkt  of al zoveel ervaring hebt, dat je beslissingen op intuïtie neemt.  Je weet gewoonweg zeker dat je voor de juiste aanpak kiest.  Je medewerkers en teamleden zien echter nu nog niet wat jij ziet. Zeker als er een aantal junioren in werken of wanneer een aantal medewerkers voor het eerst met een taak of opdracht te maken krijgen die nieuw voor ze is. Ze willen je wel volgen in je beweringen, maar wat je vertelt kunnen ze nog niet koppelen aan de kennis die ze al wel in huis hebben. Wanneer jij je zelden focust op de problemen en alleen maar op oplossingen, kunnen medewerkers zich afvragen of je geen onverantwoorde risico’s neemt. Door de eenzijdige, optimistische benadering kan een tegengeluid opgeroepen worden. Je vindt de criticus tegenover je die de boel, vaak onbewust, in balans wil trekken. Dit doet zo'n medewerker door je scenario's voor te houden waarmee aspecten zichtbaar worden waar je misschien zelf nog niet over nadacht. Het plaatst de zaak in een breder perspectief.

Door jouw gedrag, lichaamshouding en woordkeuze kan het idee ontstaan dat fouten maken geen optie is, want …. ‘hoe moeilijk kan het zijn en we klaren dit klusje wel even!’ Vooral de meer introverte en perfectionistische medewerkers hebben er moeite mee om je te laten weten dat het voor hen geen gesneden koek is. Gevoelens als schaamte om iets te vragen (stel dat je voor dom versleten wordt) en angst (om fouten te maken en de opdracht te versjteren) onthouden medewerkers zich ervan om de dialoog met je aan te gaan. Ze voelen geen ruimte voor de dialoog. Het is beter om te faken dan om gezichtsverlies te leiden. In het ergste geval proberen zij zo goed als mogelijk aan de slag te gaan met de uitdaging en verbloemen dat wat mis gaat. Als dit dan toch boven tafel komt, ontstaat er een spelletje van wijzen naar elkaar. Wie de schuldige is, dat blijft bij voorkeur in het midden en in nevelen gehuld.

Wat helpend is in dit soort situaties is dat de leidinggevende beseft dat we allemaal verschillend in elkaar zitten. Een portie zelfkennis, met name met betrekking tot de eigen talenten en kennis over de talenten van de teamleden, is cruciaal in de aansturing van zowel de individuele medewerkers als het totale team. Ben jij zo'n snelle figuur die in een razend tempo zaken oplost en klakkeloos aanneemt dat iedereen dat kan en dat iedereen jou kan volgen? Het effect van je handelen is dat je echt 'contact' verliest en als slecht luisteraar te boek staat. Wat kun je doen om dit contact te herstellen?

Wat helpt, is je te realiseren dat de kans groot is dat je te weinig informatie en kennis overdraagt over hoe jij zaken aanpakt. Neem de tijd om vragen te beantwoorden van medewerkers die nog niet alles overzien of onzeker zijn over hun handelswijze. Een verklarende, verhalende en coachende benadering zal onrust wegnemen. Daardoor ontstaat ruimte voor geloof in eigen kunnen.

Je kunt gerust je aspiraties behouden en als rasoptimist blijven geloven in de capaciteiten van je medewerkers en je team. Ik geloof je en weet dat dit meestal heel terecht is! Maar weet dat je vaak meer in de capaciteiten en talenten van anderen gelooft, dan dat zij dat zelf ook doen! Wat ik je van harte toewens? Een snufje geduld; werkelijk - dat doet wonderen!