Een Goed Leider Parkeert Zijn Eigenbelang En Zijn Ego!

Er zijn organisaties te over met een enorm potentieel en groeikansen. Wat is de reden dat de er in plaats van een volle bloesempracht slechts ruim voldoende knoppen ontluiken en de volle bloei achterwege blijft? De werving en selectie van het leidinggevend echelon is uiterst zorgvuldig vormgegeven en alle afdelingen doen hun werk goed. Geen wonder ook met leidinggevenden die kunnen aansturen op zowel resultaat als mensgericht zijn. Het buikgevoel blijft en dus is het tijd voor een analyse van de oorzaak.

Waarschijnlijk voelde je deze al aankomen. Zodra de leidinggevenden met elkaar aan tafel zitten, is duidelijk dat de afdelingen elkaar onvoldoende voeden. Een (h)echte samenwerking ontbreekt. Zodra er tijdens een meeting een agendapunt op tafel komt, dat gevoelig ligt, wordt het volgende dynamische proces zichtbaar. In plaats van samen te werken en te onderzoeken hoe het een en ander beter kan worden ingericht en op elkaar kan worden afgestemd, treedt een verdedigingsmechanisme in werking. Meestal bestaat dit uit een spelletje dat heet: het ligt niet aan onze afdeling, maar aan ‘een’ andere afdeling. Als zij nou dit en dat en zus en zo zouden doen, dan loopt bij ons echt alles veel soepeler.
Tja, met het maken van verwijten en wijzen naar houd je wel je eigen straatje lekker schoon. Niemand brand zijn vingers, iedereen hoopt dat een ander in beweging komt en houdt zijn vingers gekruist dat zijn/haar afdeling niet als de zwarte piet wordt aangewezen. Zowel het eigenbelang als de ego’s liggen op tafel en botsen er genadeloos op los.

Een goed leider is niet alleen de (boom)stam van zijn afdeling, maar (h)erkent ook dat hij deel uitmaakt van het wortelsysteem dat daaraan ten grondslag ligt. Dat impliceert het belang van het aangaan van persoonlijke relaties met collega’s die andere afdelingen leiden. Dat vraagt om een benadering waar alle goed lopende relaties aan voldoen: je committeren aan een langdurige samenwerking waarvan geven en nemen deel uitmaakt. Een leidinggevende die lid is van een managementteam zet, op het moment dat er een meeting is, andere of meer competenties in dan die hij gebruikt bij het aansturen van zijn afdeling. Hij stijgt daarboven uit. Dit uit zich in excellentie communicatievaardigheden en altijd bereid zijn om te leren. In het geval er een conflict op tafel komt, lost hij dat op. Hij zet niet meteen de tegenaanval in waarbij hij anderen beledigen en een veeg uit de pan geeft. Hij begrijpt dat zijn  rol nu een andere is, dan die van leider van zijn afdeling en stemt zijn rol en gedrag daarop af. Hij kan soepel omgaan met die rolwisseling.
In het verlengde daarvan staat hij open voor de werkelijkheid en ideeën van een ander en hij is bereid om alles in overweging te nemen. Als dit nieuw gedrag is, vraagt dat om moed en de bereidheid om risico te nemen en jezelf in vraag te stellen. Dat maakt kwetsbaar. Als hij zich vooraf tot doel stelt om beter om te leren gaan met feedback en kritiek, kan hij veel meer uitdagingen aan. Dan wordt de toegenomen kwetsbaarheid juist een kracht! Het stelt hem in staat om antwoorden te geven op vragen van anderen, ondanks dat dit als een bedreiging voelt. Het stelt hem in staat om, als dat echt aan de orde is, fouten toe te geven zonder dat hij zichzelf gaat verdedigen. Daarmee worden processen om tot oplossingen te komen, versneld. Gezichtsverlies wordt afgeschaft en het ego effectief ingezet. Ik geef direct toe dat dit van het individu om een enorme portie zelfvertrouwen vraagt en het besef dat het onmogelijk is om door de mand te vallen (bij eerlijk en transparant handelen).
De agenda en het welzijn van de organisatie gaat boven de belangen van de eigen afdeling en agenda. Hij is een voorbeeld in het vermenigvuldigen van respect, doordat hij iedereen in het MT  respectvol bejegent en er daarnaast voor zorgt dat medewerkers uit zijn afdeling begrip krijgen voor de andere takken. Voorleven van respect werpt vruchten af. De drang om zich te manifesteren, domineren en te stralen ten koste van anderen is verdwenen en heeft plaats gemaakt voor de vele facetten die horen bij dienend leiderschap. Hij weet het niet meer beter (al weet hij dat soms natuurlijk wel), maar geeft vrijblijvend en gul je mening of advies aan de teamleden. De kans dat zij het idee in overweging nemen, neemt hiermee exponentieel toe.

Voor de goede orde: je wordt absoluut geen slap watje wanneer je deze vaardigheden ontwikkelt. Het vraagt om buitengewoon veel moed, inzicht en doorzettingsvermogen om deze emotionele leiderschapsvaardigheden aan te leren.
Wanneer alle leden uit een MT bereid zijn om deze stap te nemen om de samenwerking naar een hoger niveau te tillen, zal de oogst vriend en vijand verrassen.

PS Overal waar hij staat, wordt natuurlijk ook 'zij' bedoeld!