Organisch organiseren; de ecoboerderij als inspiratiebron voor duurzaam leiderschap

Via mijn netwerk hoorde ik over de coachaanpak van Oscar Jansen. Hij coacht en inspireert mensen door middel van werken in een biologische tuin. Zo organiseert hij op 9 maart 2012 samen met Jaap Peters een workshop “De manager als tuinman”. Hoe zit dit? Heeft hij op deze wijze goedkope hulpjes of is deze aanpak een weg naar wijsheid en duurzaam leiderschap.

Oscar; wat hebben duurzaam leiderschap en een tuinderij met elkaar te maken?
In mijn ogen is duurzaam ondernemen: harT ondernemen. Hart met een ‘t’ dus. Duurzaam ondernemen wordt nu vaak gegoten in allerlei modellen en ISO certificeringstrajecten. Het is een hoofdzaak geworden, terwijl het hart het enige juiste instrument is om werkelijk duurzaam te ondernemen. Want het hart klopt immers altijd.
Als coach laat ik managers zien hoe zij hun organisaties kunnen verbeteren met voorbeelden uit de biologische landbouw. Veel uit de natuur is terug te voeren op de gang van zaken in organisaties. Als managers weer meer vanuit hun eigen natuur, hun hart, gaan werken, ontstaat er vanzelf het natuurlijk leiderschap dat nodig is voor duurzaam ondernemen.
Ik laat managers, al werkend op een biologische tuinderij, hun natuur weer ervaren. Ik noem dit proces wel eens: van egocentrisch naar ecologisch leiderschap
Neem nou de haag bij een boerderij. In mijn ogen staat die symbool voor de randvoorwaarden van een organisatie. Zo heb ik een keer een haag gesnoeid met een groep managers van de ABN AMRO. “Hoe ver snoei je terug?”, vraag ik dan. Als je te ver terugsnoeit (bezuinigd) dan groeit er niets meer. En: “Wat gebeurt er als je alles weg zou halen?” “Dan wordt het wel heel koud in deze organisatie”, was het antwoord. Zo kun je alles wat in de natuur gebeurt, vertalen naar organisaties.

Waarom moet dat plaatsvinden bij een biologische in plaats van een traditionele boerderij?
De essentie van biologisch tuinieren is dat je de gewassen de tijd geeft om in hun eigen tempo te groeien. Dat is wezenlijk anders dan het toedienen van kunstmest. Zeker, de planten groeien daardoor sneller. Maar ze raken eerder uitgeput en vallen eerder om. Zo gaat het ook in organisaties. Veel organisaties zijn uit hun krachten gegroeid. Met vastgestelde targets en toegediende bonussen komt de drive om te groeien van buitenaf, niet vanuit de eigen innerlijke kracht. En juist die kern raken mensen kwijt in organisaties die op ‘kunstmest’ drijven. Voor managers kan het heel verhelderend zijn, om hun onderneming en hun stijl van leidinggeven te vergelijken met de processen in een biologisch tuinbedrijf. Dat laat ik hen ervaren op drie biologische boerderijen, waarvan er twee in de buurt van Zwolle en één in Utrecht.

Volgens jou is er ook nog een relatie met crisis – toch?
De verscheidenheid aan planten op een biologische boerderij is belangrijk. De gewassen ondersteunen elkaar, alles in de tuin heeft een functie en mag er zijn. Door die grote variatie is het biologische tuinbedrijf minder kwetsbaar in crisistijd. Als het ene gewas een slechte oogst heeft, vangen de andere gewassen dat op.
Nog zoiets: hoe ga je met onkruid om? Ten eerste: onkruid bestaat niet, net als het feit dat lastige mensen niet bestaan. Onkruid is een gewenst kruid, op een verkeerd moment op een verkeerde plek in de tuin. Net als lastige mensen: dat zijn vaak prima mensen die op het verkeerde moment op de verkeerde plek in een organisatie zitten.
Om het onkruid te bestrijden gebruikt een biologische boer gebruik geen gifspuit, want dan tast hij de essentie van de organisatie – de bodem – aan. Hij schoffelt.

Wat vinden klanten van jouw aanpak?
Ik merk dat mensen het in veel gevallen heel logisch vinden wat ik vertel. De vergelijkingen die ik trek tussen organisaties en de biologische boerderij zijn vaak erg herkenbaar voor de mensen. Ik heb het idee dat wat ik vertel mensen vanuit het hart, van nature, wel weten. Maar veel organisaties werken vanuit het hoofd. Wantrouwen neemt daarbij een grote plaats in; met allerlei planningen, doelen en controles waar werknemers aan moeten voldoen. Zo leggen grote organisaties leggen veel nadruk op standaardisatie en uniformiteit. Voor koerswijzigingen zijn ingrijpende reorganisaties nodig. Je kunt zo’n kanteling vergelijken met een aardappelakker die na de oogst grondig wordt ontsmet. Daarbij gaat ook veel bodemleven kapot. Daarna maakt de boer de uitgeputte bodem met kunstmest en andere hulpstoffen ‘klaar’ voor de volgende teelt.
Bij veel organisaties zie je na een kanteling het ziekteverzuim stijgen en de productiviteit dalen. Met targets en bonussen (kunstmest) moet het moreel dan weer worden opgepoetst – maar dat zijn drijfveren van buitenaf. Er is juist aandacht nodig voor versterking van binnenuit en voor een periode van herstel na stress. Een biologische tuinder heeft geen haast; zijn resultaten hangen af van de zorg en de aandacht die hij aan zijn land besteedt en hij kiest voor geleidelijke veranderingen die zijn de gewassen niet teveel verstoren in hun groei.

Als coach kijk ik, stel vragen en luister ik. Ondertussen werkt ik gewoon mee in de tuin. Ik beschouw het gedrag van mensen in de tuin – wiedend, waarnemend en werkend- als een afspiegeling van hun dagelijkse manier van doen en gaat daar vragenstellend het gesprek over aan.
Mijn ervaring is dat mensen vaak verbaasd zijn over de kracht van de biologische tuinderij als metafoor voor een organisatie. Door mee te ademen met het ritme van de tuinderij ervaren ze het contrast met de gejaagde sturingsprocessen in hun eigen organisatie – en die ervaring is een voorwaarde voor verandering.

Mocht je na het lezen van deze blog over het ontwikkelen van duurzaam leiderschap meer willen weten, dan vind je hierbij de gegevens:
Oscar Jansen, info@acore-advies.nl, (06-17414947)
www.biologischemensontwikkeling.nl

Wat is hier het onkruid? De boerenkool of de snijboon?