Eéndimensionale en tweedimensionale diversiteit en succesvolle innovatie in teams

In het spoor van de goede ideeën die een hackathon oplevert, zoek ik naar achterliggende principes die toepasbaar zijn binnen organisaties en teams. Dat kondigde ik al aan in mijn blog van 10 februari. Een eerste thema waaraan ik aandacht besteed, zijn facetten van de teamsamenstelling. Wat zijn kenmerken van diversiteit en wat is volgens Belbin Teamrolmanagement de beste teamsamenstelling wanneer je gaat brainstormen? Uit onderzoek (zie het artikel: https://hbr.org/2013/12/how-diversity-can-drive-innovation) waarin teams binnen diverse organisaties onder de loep zijn genomen, blijkt dat diversiteit in teams de sleutel tot innovatie is. Voorwaarde daarbij is dat de teams natuurlijk wel de ruimte krijgen om hun creativiteit te etaleren.

In het artikel, waarna ik verwijs, wordt een onderscheid gemaakt in twee soorten diversiteit. De eerste soort is ‘inherente diversiteit’ en verwijst naar de kenmerken waarmee je geboren bent waarbij je kunt denken aan: geslacht, etniciteit en seksuele oriëntatie. ‘Verworven diversiteit’ verwijst naar de kenmerken van de ervaringen die je opdeed gedurende je werkzame leven. Daarbij kun je denken aan werkervaring in het buitenland waardoor je culturele verschillen bent gaan waarderen of werkervaring voor een specifieke doelgroep waardoor je daar een zekere sensitiviteit voor ontwikkeld hebt. Teams waarin een goede mix vertegenwoordigd is van deze ‘tweedimensionale diversiteit’ doen het gemiddeld genomen beter in een out of the box sessie dan teams met een eendimensionale diversiteit of een team dat bestaat een homogeen samengesteld gezelschap. Denk aan: acht blanke mannen tussen de dertig en vijftig jaar met een uniforme werkervaring.

Organisaties die innovatie willen bevorderen, doen er dus goed aan om bij de werving en selectie mensen in te huren die qua tweedimensionale diversiteit goed scoren. Daarnaast wordt een hoog percentage van hun personeel gekenmerkt door deze tweedimensionale diversiteit. Vanzelfsprekend wordt dit ondersteund door een organisatiecultuur waarin iedereen gehoord wordt en ideeën echt welkom zijn.

Er is meer te melden over diversiteit in samenstelling van teams die door out of the box activiteiten willen komen tot vernieuwende inzichten. Ik herinner me levendig een sessie waarin een marketingteam bij een financiële instelling wilde brainstormen om ideeën te genereren voor nieuwe producten en campagnes voor specifieke doelgroepen.

Even een terzijde. Grappig om te melden is, dat een vertegenwoordiger van dit team een ruimte had besproken waarvan hij dacht dat deze helemaal zou passen. Het was achteraf gezien handig geweest als ik daarover even had doorgevraagd, want ik betrad tegen 08.15 uur een ruimte waar geen tafel te bekennen was en waar de rechter stoelleuningen waren uitgerust met een klapgedeelte, zodat schrijven mogelijk werd. Verder was de ruimte behangen met allerlei kleurrijke attributen waarvan ik me herinner dat je een aantal daarvan vooral in een zwembad gebruikt en yogamatten. Er was nauwelijks muur aanwezig die ingezet kon worden als out of te box instrument, omdat ze al volgeplakt waren met inspirerende wandversieringen. Lang verhaal kort: de brainstorm vond plaats zittend op de yogamatten waartussen de flip-overs lagen. Er zijn absoluut attributen die de hersenen stimuleren bij sessies als deze. De kleur, inrichting, temperatuur en sfeer in een ruimte doen veel. Echter, graag fatsoenlijke tafels, stoelen en bruikbare muren!

Goed; de groep zat middenin een sessie. Ik had ze bij de introductie uitgelegd dat tijdens een brainstormsessie vaak ideeën gekoppeld worden en dat daardoor iets nieuws ontstaat. Verder had ik ze verteld dat de 3,5 uur die zij ervoor vrijgemaakt hadden doorgaans te krap is om zaken echt goed door te werken en uit te spitten. De groep werkte in twee subgroepen. Kenmerk van de vorm waarmee ze aan de slag waren, was dat ze een oefening in stilte deden. Echter, na verloop van tijd begon in één van de subgroepen een dame te muiten. Haar bijdrage luidde dat er nog niets nieuws ontstaan was. Na even met haar gepraat te hebben, bleek dat ze heel kritische en perfectionistisch is en snel zaken afkeurt. Door haar actie kwam de brainstorm in haar subgroep stil te liggen. Wat leert dit ons over diversiteit en groepssamenstelling?

Toen Meredith Belbin in de jaren zestig onderzoek ging doen naar succesvolle teams en teamsamenstellingen kwam hij tot een aantal ontdekkingen. Zo onderscheid hij negen verschillende teamrollen. Overigens is elke teamrol op een bepaald aspect creatief. Een team dat je inzet om te werken aan innovatie en vernieuwingen bestaat echter bij voorkeur uit een mix van planten, brononderzoekers en een voorzitter die de brainstorm structureert. Wanneer bij de start van een out of the box sessie bepaalde andere teamrollen vertegenwoordigt zijn, dan bemoeilijkt dit het proces. In het bovenstaande voorbeeld was er een ‘monitor’ aanwezig die gekenmerkt wordt door een kritische en bedachtzame houding. Beter is het om een analytische monitor in te brengen wanneer er geconvergeerd moet worden om tot ideeën te komen die hanteerbaar zijn. Als je de theorieën van Belbin bestudeerd wordt nog duidelijker welke teamrollen in een bepaalde fase van een project goed inzetbaar zijn. Samengevat: het gaat allemaal om ‘play your strenght’.

Wanneer je in een team een mix maakt van tweedimensionale diversiteit en je mixt dit met de kennis uit Belbin Teamrolmanagement dan kunnen we, zo stel ik me voor, spreken over driedimensionale diversiteit. Zou iemand daar eens onderzoek naar kunnen doen?

Paola Pisu is gecertificeerd in Belbin Teamrolmanagement en begeleidt teams om resultaten te optimaliseren. Wil je meer weten over haar activiteiten op dit gebied? Neem dan contact op via: paola@ombradellaterra.nl of 06-14162835.