'De meest succesvolle veranderingsoperaties beginnen in de periferie van een onderneming'!

Bij ons bedrijf lukt het niet echt om verbetertrajecten te laten landen op de werkvloer. Wat is er nodig om een verandering op een effectieve manier in de organisatie ingebed te krijgen? Hoe creëer je draagvlak? Hoe borg je dat mensen niet snel weer terugvallen in hun oude gedrag?

Een mooie vraag voor een adviseur, tegelijkertijd ook een ingewikkelde, waar de nodige congressen aan worden gewijd. Bij dit type verzoeken denk ik altijd meteen aan de vraag:
Wanneer heb je voor het laatst iets voor het eerst gedaan? We praten gemakkelijk over verandering, vooral als VER anderen niet DICHTBIJ jezelf komt. In organisaties raak je aan grote thema’s als bedrijfscultuur en gedragsverandering. Als je de veranderlectuur induikt, worden steevast percentages van 50 à 80 procent genoemd waarin het niet gelukt is de gewenste verandering teweeg te brengen. Niet verwonderlijk, want organisatieverandering gaat het in de kern over richting geven aan een ongericht proces. Wat geeft dan houvast? Enkele wetenswaardigheden - zonder enige pretentie van volledigheid - die mijns inziens hout snijden:

1. Vanuit de top dient er een visie te zijn op de simpele vraag waarom deze onderneming bestaat. Simon Sedek vertelt dat kernachtig in zijn filmpje over de golden circle. https://www.youtube.com/watch?v=H-6WvFGVmQM.
2. Formele organisatiestructuren en systemen vormen niet de grondslag van een vernieuwingsproces. Veranderingsprogramma’s van bovenaf brengen geen verandering te weeg. De meest succesvolle veranderingsoperaties beginnen in de periferie van een onderneming, waarbij concrete problemen worden opgelost.
3. Mensen willen wel veranderen, mensen willen niet veranderd worden. Als het gaat over verandering wordt vaak over weerstand gesproken. ‘Hoe krijg ik ze zover?’, ‘Waarom werken ze niet mee?’ De hersens van het management zitten onder de pet van de werknemer, las ik ooit op een poster. Betrek mensen vanuit dat heldere gedefinieerde bedrijfsprobleem. En accepteer gedoe.
4. Bij verandering ontstaat soms het gevoel van: deden we het niet goed dan. Stel ook vast wat waard is om vanuit het verleden vast te houden, naast ruimte voor loslaten van wat tegenwerkt en ontwikkelen en toevoegen daar waar nodig. Voorkom een projectgroep met enkel ´jonge honden´ en nieuwkomers. Betrek criticasters uit het old boys network.
5. Verandering van context zorgt voor verandering van gedrag. De meest doeltreffende manier om gedrag te veranderen is mensen in een nieuwe organisatorische setting te plaatsen, die nieuwe rollen, verantwoordelijkheden en relaties met zich meebrengt.

Tot slot nog even over veranderen in een culturele context. Je zit naast je beste vriend in de auto en ziet hoe hij met een snelheid van veel meer dan de toegestane 50 km per uur een fietser aanrijdt. Lieg je als enige getuige om hem in bescherming te nemen - ook als de fietser overlijdt?
Voor 82% van de Nederlanders gaat de waarheid boven alles, blijkt uit onderzoek van Fons Trompenaars, goeroe op het gebied van intercultureel management. Amerikanen scoren nog hoger: 88% zegt in dit geval niet te willen of kunnen liegen. Voor Japanners (69%), Belgen (68%), Fransen (67%) en Chinezen (65%) ligt dit cijfer beduidend lager. Van de Indonesiërs zegt 54% geen loopje met de waarheid te nemen, van de Zuid-Koreanen 44%. Deze case is gebruikt tijdens een workshop bij een Amerikaanse multinational in Zuid-Korea.
’s Avonds in de bar komt er een Amerikaan naar de trainer toe: “Bedankt voor deze eye-opener. Ik begrijp nu dat je Koreanen nooit voor de volle honderd procent kunt vertrouwen, want als het ze beter uitkomt, liegen ze waar je zelf bijstaat.” De volgende ochtend wordt de trainer benaderd door een Koreaan: “ Mooi voorbeeld gisteren. Ik zie nu in dat je Amerikanen nooit kunt vertrouwen, want ze verraden zelfs hun beste vriend.”