Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Bedankt voor je recensie. Weer even de geschiedenis op een rijtje.
Ik ben het met jou, oneens met de stelling.
Ikzelf ben ook lange tijd manager geweest en ervan overtuigd, dat ik dat met de grootst mogelijke participatie van medewerkers deed. Soms vereiste de situatie, dat ik krachtig optrad (gewoon heel duidelijk de grenzen stellen), maar meestal luisterend naar argumenten voor en tegen. Wat mij vaak opviel is dat medewerkers de term "democratie" verwarden met "we kunnen net zo lang blijven doorzeuren tot we onze zin hebben". En natuurlijk ben je dan in de ogen van de tegenstanders een autoritair leider. Dat is de ene kant. De andere kant betreft de overtuiging van de leider zelf: als je erg overtuigd bent van je eigen gelijk of je wilt je onzekerheid verbergen, dan straal je een innerlijke overtuiging uit, waarnaar op den duur de omgeving gaat handelen. Een soort self-fullfilling profethy, die waar maakt waar je vanuit gaat. Dat kan natuurlijk lang goed gaan, maar er komt een moment, dat zelfs de krachtigste leider de zaak niet meer in de hand kan houden en dan gaat de organisatie met hem (haar) ten onder.
Dus, ondanks de soms vertragende, bureaucratiserende werking van medezeggenschap, ben ik blij dat de democratie goed verankerd is in Nederland.
Groeten van Joke van Galen
Ik werk reeds 25 jaar als organisatieadviseur in een aantal bedrijven en wat ik vaststel is dat het uiteindelijk allemaal te maken heeft met ethische duurzaamheid. Een organisatie die in staat is om op langere termijn, tegen alle stormen in, te overleven, winst te maken en haar key-stakeholders (klanten, eigenaars, personeel, milieu) onderweg te respecteren en niet ongelukkig te maken, zal hoogstwaarschijnlijk gekenmerkt worden door een dualistisch beleid: een sterke, nogal autoritaire sturing van bovenaf, aangevuld met een maximale graad van betrokkenheid en inspraak in de invulling van het "hoe".
Het is dus niet een kwestie van "of" maar "en".
Het gaat dus om wat de mensen eigenlijk zelf willen. Democratie heeft kennelijk zo zijn prijs. Daar weten Amerikenen overigens veel van, zij vochten slechts twee oorlogen op eigen bodem, maar bij beide ging het om fundamentele democratische principes.
De huidige mens is opgeleid in een onderwijssysteem dat is ontwikkeld, en ook goed functioneerde, voor het industriele tijdperk. In een tijd waarin goeroes of welke doorontwikkelde zelfreflecterende manager dan ook begint te roepen dat empowerment, of iets dergelijks, de manier is, roept dat inderdaad slechts verwarring op bij diegenen die gewoon tijdens hun opleiding gedaan hebben wat ze dachten dat van ze verwacht werd, en nu dus aangeleerd hulpeloos zijn.
Wellicht zou er een paradigmaverschuiving plaats moeten vinden in de kijk op organiseren. Niet van controle=beheersen naar loslaten=optimalisatie maar van de veronderstelling dat we na moeten denken over hoe we ons organiseren naar dat bepalen de mensen zelf wel. Ik herinner me in dit verband een tuinarchitect die een park mocht ontwerpen. Hij maakte een grote zandvlakte, de mensen liepen over de vlakte en lieten hun sporen achter, daar waar de meeste sporen liepen maakte hij de paden!
Als mensen zelf hun organisaties bouwen, is dat dan niet het toppunt van democratie?
Wat ik in deze discussie mis: verwijzing naar Mintzberg's configuraties. Mintzberg heeft m.i. helder beargumenteerd welke typen producten/diensten goed kunnen worden geproduceerd in een autoritair bestuurde machinebureaucratie en welke niet / nauwelijks.
Maar de gedachte om alle knopen (nimmer weifelend) door te moeten hakken bezorgt mij vooral schrik. Als consultant kun je misschien volstaan met twijfel aan de boodschap van James Hoopes, maar als ondernemer vind ik het een slechte boodschap: te eenzijdig en te rechtlijnig. De hulp van collega's/medewerkers bij het hakken van knopen is voor mij namelijk onontbeerlijk, al gaat het soms over de oortjes van de nieuwe koffiekopjes.
Het is (dus) niet mogelijk alle beslissingen autoritair te nemen. Het voeren van een krachtige regie is al moeilijk genoeg, want daarbij gaat het eigenlijk om een balans tussen hiërarchisch leiderschap en brede inspraak. Soms moet je dat evenwichtspunt verleggen, dus denk ik dat Hoopes in een aantal gevallen tóch wel gelijk heeft. Maar niet als algemene managementstijl.
Het presenteren van besluiten of eigenlijk het verpakken van keuzes in mooie woorden en bespiegelingen, het managen van percepties is de kracht van goed management.
Autoritair, maar wel fair over de belangen die worden gediend.
Het is niet voor niets dat de media zo'n belangrijke rol spelen bij het wereldkundig maken van ingrijpende management-beslissingen.
De afweging die alle bij een organisatie betrokken partijen dagelijks maken, is of het gegeven de voor hen geldende privé randvoorwaarden nog steeds acceptabel is om binnen de organisatie te blijven.