Quote: “Veranderinitiatieven hebben minder managers en meer leiders nodig” Unquote..

Sterker nog: bij veel projecten zijn de managers de struikbrokkenmakers. Als ze een verandering niet zien zitten kennen ze (managers) vaak maar één stand: met de al-dan-niet-naaldhakken in de vaste vloerbedekking. De reden hiervoor is duidelijk: “boven” wordt van alles verzonnen en zij mogen de hete kolen uit het hellevuur halen. En hier begint het “Grote polarisatiespel”. Bottom up komt shit van de (soms terechte) bezwaren en van boven komt de super-shit van de (soms goede) verandervoorstellen. En als er nou ÉÉN ding is waar mensen een hekel aan hebben tijdens de winterslaap, dan is het de verstoring van de zojuist bereikte rust in de tent na de laatste golf veranderingen. Da’s logisch en “des menschen”.

Rolmodellen
Eigenlijk zijn er maar twee krachten bij elke verandering: de “het zal mijn tijd wel uitdienen people” (lijdelijk verzet) en de veranderaars (anarchistische innovatoren). Die verstaan elkaar natuurlijk alleen maar in de kroeg en vaak zelfs (of juist dáár) niet. En da’s logisch!

De eerste groep kijkt naar vrijdagmiddag, vakantie, sneeuw op de weg, koffie-lunch-ofwat-dan-ook-pauze, regelgeving en weten van elk mislukt initiatief wie, wat, waar, waarom en waarom het niet goed was en dus niet werkte. Het zijn de pragmatici van het tegengas. De antiveranderaars. De “never change a crippled horse” typen. Ze halen vaak riant hun pensioensgerechtigde leeftijd en met een beetje pech blijven ze dan ook nog dóórwerken. De gesel van het “geregelde” bedrijfsleven zogezegd. Waar ze zitten? Volledig anciënniteit bepaald in de middenlaag van het bedrijf en met een beetje pech daarbóven.

De tweede groep kijkt naar wolkenluchten, ochtendgloren, lokkende toekomstperspectieven en houdt van luchtfietsen. Zij durven dromen, maar worden daar vaak knalhard op afgerekend op hun vermoede paranormale begaafdheden als “het NET even anders loopt”.

Projecten: proefballonnetje of serieuze aanloop tot een verandering?
Wat vaak niet goed wordt ingevuld is wat het bedrijf WIL of ZOU KUNNEN WILLEN met een project. Is het een eenmalig iets voor een klant (maatwerk)? Is het een verkennende testcase voor een (meer-of-minder-grote) verandering? Of hangt het voortbestaan van het hele bedrijf (of wellicht een hele sector) eraan?

Voorbeeld:
Tom-Tom, DÈ grote stuwende kracht achter GPS . . . .
Ze worden links en rechts ingehaald over de vluchtstrook. Aanbieders van mobiles zagen het monopolistische geklungel niet zitten en brengen hun eigen oplossingen, gewoon ingebed in een telefoontje met een abonnementje en ,. . . bijna gratis of ECHT gratis. Oeps . . . .

Samenvattend
Ja, natuurlijk heeft een serieus project een leider met ambitie nodig. Maar ook een serieuze (loyale) manager. Wat maar al te vaak gebeurt is dat de arme, tot de “tijdelijke” functie gebombardeerde projectleider niet weet is of succes gewenst is of niet. In dit laatste geval is hij “katvanger” en niet “Innovator”. Vaak is de ‘briefing” van boven niet geweldig. Politiek. Effe sjekke dus, voordat je je pensioen verbindt aan de uitslag van een proefballonnetje van de zesde verdieping.

Groet
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent

Dag Rob,

'Harde' sturing (manager) of 'zachte' sturing (leider) is niet per definitie goed of slecht. Maar weten welke sturing op welk moment nodig is, dat is het vakmanschap dat gevraagd wordt volgens mij.
Elke verandering begint met het begrijpen hoe het samenspel van Technologie, Organisatie en Personen (TOP-mix) opnieuw gevormd moet worden. Dit nieuwe samenspel is het resultaat dat elke verandering dient op te leveren. De TOP-mix bevat 'zachte' (b.v. personen) en 'harde' (b.v. technologie) componenten. Per vraagstuk kan het zwaartepunt in de TOP-mix anders liggen en daar zal je ook de sturing op moeten af stemmen.

Je kunt een paard naar water leiden, je kunt een paard niet laten drinken.

Een leider kan alleen leider zijn als er bereidheid tot volgen is. Waar dit artikel aan voorbij lijkt te gaan, is dat een rol gepaard dient te gaan aan autoriteit en macht; hier komt vaak politiek aan te pas. Persoonlijkheid, uitstraling en vaardigheden zijn niet genoeg; de persoon moet ook geaccepteerd worden in de rol, ook door de hiërarchie. Hierdoor kan een projectmanager niet altijd optreden als een projectleider.

Bij verandering is leiderschap nodig. Ik ben het eens met de stelling dat er minder managers en meer leiders nodig zijn. Maar dit is een makkelijke constatering. Veel organisaties zitten in een functioneel model en zijn met handen en voeten gebonden aan (zelf opgelegde) regulering. Dit stoot leiderschap af en versterkt ineffectief management en “control”. Ik zie dit verschijnsel de laatste tijd alleen maar sterker worden met als symptoom de groeiende populariteit van C-level functies.

Boeiende waarheden hier. Ik wilde er alleen aan toevoegen dat er al wel werkende constructies bestaan.

Vaak vereist konsekwent aangestuurde verandering uitvoering in programma's waar over meerdere jaren in diverse projecten wordt geleerd en gegroeid , maar ook aangepakt en feitelijk op basis van specificatie resultaten worden bewerkstelligd.

Naar mijn mening kan de rol van leider goed bij een gemandateerd programmamanager worden belegd. Op basis van visie en missie die uit de (C)MT's komt is het vooral zijn taak deze mee te geven aan projectleiders en, dat is essentieel, de lijmanagers. Sturen op persoonlijke betrokkenheid van allen is dat niet minder. In termen van het te drenken paard is het "creëen van dorst" zeker nodig.

Brede zakelijke rechtvaardiging, meer aandacht voor implementatie en overdracht naar de exploitatie maakt aanbrengen van structuur mogelijk zodat het veranderingsproces een blijvend karakter krijgt, dat uiteindelijk in de lijn wordt opgepakt. Alle betrokkenen, en daarmee de organisatie, hebben dan geleerd.

Zie ook: Structureer verandering! http://digitaalbestuur.nl/opinie/structureer-verandering

Beste Rob

Met je artikel heb je mij tenminste geprovoceerd te reageren waarmee ik mijn blijk van waardering uitspreek over het publiceren van je artikel

Totaal eens met je stellingen onder projecten en verandering. En daarbij verder dat projectmatige aanpak het meest geschikt is voor het verkrijgen van van-te-voren redelijk gedefinieerde veranderingen, type transitie. In tegenstelling tot bijvoorbeeld veranderingen, type transformatie, waarbij de uitkomst van te voren verre van vaststaat en waarbij een projectmatige aanpak minder geschikt is.

Project manager versus Project leider

Wat's in the name? Het komt er natuurlijk wel op neer dat degene die het project leidt verder gaat dat op mechanische wijze met de daarbij aangeleerde truc´s de deliverables volgens schema en kwaliteit weet op te leveren.
Aan de andere kant plaats ik hierbij een paar kanttekening met betrekking tot scope and change management.
Om met het laatste te beginnen, maak ik een onderscheid tussen de rol van change-principal en change-agent volgens de gangbare principal/agent theorieën. Wat is de rol in deze van de projectleider? en tot hoeverre reiken zijn verantwoordelijkheden? Moet hij überhaupt de rol van change-agent of change-principal aannemen? Daar de verandering die men wenst te bereiken met het gedefinieerde project vaak in een breder kader moet worden gezocht (zoals door jezelf aangegeven), moet dat ook als zodanig wat betreft de change-principal en zijn/haar primaire change-agents.

Het leiden van deze verandering moet worden aangenomen in primaire instantie door degene die zich als verantwoordelijke opstelt binnen de organisatie voor de oorzaken daarvan (marktveranderingen, organisatorische veranderingen etc.) De change-agents nemen hierbij een sturende taak aan. De projectleider buigt zich slechts over een stuk van dit geheel en hoeft niet perse een hoofdrol daarin te spelen. Sterker nog, een averechtse werking zou het resultaat kunnen zijn. De zondebok van dit alles is snel geïdentificeerd.
Wel ben ik het eens dat de project leider om moet weten te gaan met het (complexe) krachtenspel in een organisatie om bijbehorende verandering plaats te laten vinden. Het gaat dan om een juiste sturing van de juiste change-agents gesteund hierbij door de change-principal.

Een ander niet onbelangrijk aspect is scope bewaking. Over de afgelopen jaren hebben we gezien dat projecten worden uitgevoerd met vaste budgetten of in geval door derden met vaste prijzen in een sterk concurrerende markt. In essentie hevelt de klant zoveel mogelijk risico's over naar de uitvoerder (leverancier). Scope definitie en bewaking zijn hierdoor essentieel geworden en volledig uitgekauwd waarbij de uitvoerder (leverancier) deze risico's zo veel mogelijk probeert te controleren of zelfs te vermijden. Juist bij het uitvoerende gedeelte van het veranderingsproces binnen de kaders van een project is er sprake van risico's. Niet alle organisatorische factoren die een rol zouden kunnen spelen, worden vooraf geïdentificeerd en dit geldt nog sterker als dit in het voordeel van de opdrachtgever (klant) zou spelen.

Het succes van een project dat tot een positieve verandering moet leiden blijft een breuk. Dat wil zeggen opbrengsten versus kosten. En het blijft in mijn inziens de primaire taak van de project leider om doorlooptijd, scope, and effort te bewaken om tenminste de kosten (beïnvloed door alle drie) en opbrengsten (hier primair beïnvloed door doorlooptijd) positief aan het succes te laten bijdragen.