@Jan Jacob,

Prima betoog voor meer 'twee richtingverkeer' in het beoordelingsgesprek en daarmee een hogere kwaliteit van dit gesprek. Ik vraag me echter wel af of het ook in de praktijk tot betere resultaten zal leiden (voor mens en organisatie).
Al jaren geef ik op de praktijk gerichte workshops en trainingen aan leidinggevenden binnen zowel grote-, middel- en kleine organisaties met als doel het verhogen van de kwaliteit en succes van de beoordeling- en functioneringsgesprekken. De adviezen die je mensen in je artikel geeft, lijken me vooral te passen bij de fase van het gesprek waarin de leidinggevende samen met de medewerker probeert te komen tot ontwikkelafspraken (in sommige organisaties zelfs een ander gespreksmoment nl. het Planningsgesprek). Of beide gesprekspartners zover in het gesprek komen en of het dan ook nog succesvol (2 richtingverkeer) is, hangt wel heel erg af van de 'start en beoordeling' van het gesprek. In mijn praktijk zijn er een aantal cruciale valkuilen die de leidinggevende eerst nog moet te zien omzeilen.
Een 'voorbeeld' ter onderbouwing...
Een leidinggevende gaat zijn medewerker een 'slechte' beoordeling (gezien het onvoldoende realiseren van de afspraken' en het uitblijven van een financiële beloning) geven. Bij de start van het gesprek begint de leidinggevende met het 'opsommen' van de afspraken (zonder de conclusie mee te delen) en begint hij te 'onderzoeken' of de medewerker zijn (impliciete feedback) herkent omdat het 'toch geen verrassing kan zijn voor de medewerker'! Het gevolg is dat de medewerker al bij het tweede punt, voelt dat het de verkeerde kant op gaat en zich uit alle macht begint te verdedigen (alsof het nog iets uitmaakt voor de beoordeling?!). Een situatie die ik bijna dagelijks (op dit moment) tegen kom.
Mijn vraag aan jou is... hoe zie jij de 'dialoog' (na de beoordeling) voor je?
En zo zijn er nog een aantal lastige praktijkvoorbeelden te geven, waaruit blijkt dat je advies wel heel ver van de realiteit af staat en leidinggevenden/medewerkers eerder 'het bos' in stuurt dan een oplossing biedt.
Ik ben benieuwd naar de je antwoord en de visie van anderen.

Dave Huese (trainer en ondernemer met VoorZ)

Hier bestaat een wetenschappelijk onderbouwd instrument voor: CLS 360
http://perco.be/nl/opleidingen/meetinstrumenten-2/meting-van-leiderschap-cls-360/

@Dave
Dank voor je reactie.

Jouw vraag aan mij is… hoe zie jij de ‘dialoog’ (na de beoordeling) voor je?

Je beschrijft een leidinggevende die zijn medewerker een ‘slechte’ beoordeling geeft en vraagt me hoe ik de dialoog daarna zie. De actie-reactie die je beschrijft herken ik inderdaad als een niet effectieve, maar die wordt veroorzaakt door de door jou beschreven aanloop.

Ik adviseer daarom de volgende aanloop naar de dialoog:
De leidinggevende beoordeelt per afspraak en geeft meestal het totaaloordeel pas als eindconclusie als alle onderdelen zijn besproken. Per gemaakte afspraak benoemt de leidinggevende als eerste kort de afspraak en geeft zijn oordeel (bijvoorbeeld A, B, C, D). De mogelijke reactie zijn dan:
1. De medewerker herkent het oordeel niet (“Hoe kom je daar nu bij” “Ik doe dat wel goed”)
2. De medewerker herkent het oordeel wel, en vindt het ook een belangrijke afspraak (“Klopt, je hebt gelijk, ik heb dat niet goed gedaan” of “Ja, maar dat komt door……”)
3. De medewerker herkent het oordeel wel maar bagatelliseert het belang van de afspraak (“Te druk”, “Ik doe andere dingen wel goed”, “Peter doet dat ook niet”)

Situatie 1 vraagt om een illustratie (“Ik heb je toen hierop aangesproken”), in de hoop dat de medewerker opschuift naar reactie 2.Doet hij dat niet, dan kom je niet tot een dialoog, omdat er geen gemeenschappelijke probleem gezien wordt. Het enige wat je kunt doen is in de periode na het gesprek feedback te blijven geven, tot dat er een probleem gezien wordt .
In situatie 3 zal de leidinggevenden de consequenties aangeven van het niet conform de afspraken presteren. Ook niet echt een interessante dialoog.
Vaak zal de medewerker een type 2 reactie geven. Dan ontstaat er ruimte voor dialoog: het achterblijven van de prestatie analyseren, oplossingen bedenken en nieuwe afspraken maken. Bovenstaande aanloop naar de dialoog is een rationeel model. Bij emotionele reacties moet eerst de emotie er uit: een dialoog vraagt om ratio.

Het klopt dat je schrijft dat dit dan meer het planningsdeel is van het gesprek. Ik adviseer dan ook om in deze gesprekken niet eerst terug te blikken en dan vooruit te blikken, maar deze twee per takencluster af te wisselen: terugblik, vooruitblik, terugblik, vooruitblik etc.

Ik zie in mijn trainingen veel van de door jou beschreven in-effectieve gespreksverlopen. De reactie van de medewerker “Peter doet dat ook niet” wordt in 95% beantwoord door de leidinggevende met: “We hebben het niet over Peter”. De essentie van “Peter doet dat ook niet” is: ik erken dat ik het niet conform afspraak heb gedaan, en vraag me af of het wel zo belangrijk is, want Peter doet dat immers ook niet. De leidinggevende zou dus beter kunnen zeggen: Je herkent het op zich wel, maar je vraagt je kennelijk af of het wel zo belangrijk is. …Als we dit niet conform afspraak doen….dan….
Bovenstaande reactiepatronen heb ik verwerkt in een model waar cursisten snel mee kunnen werken.

Ik ben benieuwd naar andere lastige praktijkvoorbeelden, waarmee ik leidinggevenden/medewerkers eerder ‘het bos’ in zou sturen, want inderdaad, daar is niemand bij gebaat.

Jan Jacob de Groot
Trans Missie training & advies

De grootst mogelijke onzin, die functioneringsgesprekken. Noch mijn leidinggevenden, noch ikzelf hebben die ooit serieus genomen. Het gaat even tussen de bedrijven door - heb je straks even tijd? - en er schijnen ook drie soorten te zijn: planningsgesprek, voortgangsgesprek en resultaatgesprek, of zoiets. Als het begint, weet ik niet eens wat voor een gesprek het is en na afloop ben ik direct weer vergeten wat voor een soort gesprek het was. Vaak is er op het lijstje een verschil met de vorige keer - iets weegt nu 20 procent in plaats van 30 procent en iets anders omgekeerd. Nou ja. Dat zal dan wel. Een kopie van het ondertekende papier neem je mee naar je bureau, gooit het in de la en je kijkt er nooit meer naar om, want de volgende keer krijg je toch weer een nieuwe kopie. En dan de verloren tijd inhalen en er niet aan proberen te denken hoeveel nuttigs er gedaan kan worden in de zee van tijd die chefs en hun medewerkers in heel Nederland kwijt zijn aan deze bureaucratische onzin.