Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Kortom, als geen doel hebt, dan kun je rustig aanmodderen.
Leuke voorbeelden, echter wel gebaseerd op niet realistische doelstellingen. Zonder een duidelijk doel, kom je nergens, hoewel, dicht bij het einde van de onderneming.
En ja, natuurlijk zijn er voorbeelden te verzinnen van toevallige ontdekkingen, maar er zijn meer voorbeelden te vinden hoe het stellen van een duidelijk en realistisch doel, samen met een goede strategie, tot grote successen heeft geleid. Het is de kunst om steeds de Deming Cirkel te volgen, dus op basis van de realiteit doelen en strategie bij te stellen.
Dat is de kracht van echt management.
Een mooie manier om dit te omzeilen en om toch een doel te hebben is om regelmatig te checken of je op het 'goede' pad zit. Als je weet dat je goed bezig bent zul je meer energie, creativiteit, flexibiliteit, flow en resultaat ervaren. Dat noem ik nog eens een DOEL.
Natuurlijk zijn er ook voorbeelden waarbij het stellen van doelen juist positief is geweest. Een genuanceerde uitspraak of doelen stellen werkt kun je dan ook alleen doen door positieve en negatieve casussen met elkaar te vergelijken. Heb je een dergelijke vergelijking gemaakt?
Groet,
Leon Dohmen
en ...
"Strategy without Tactics is the slowest route to victory. Tactics without Strategy is the noise before defeat".
'The Art of War', Sun Tzu (Chinese generaal 500 jaar v.Chr) of beter nog, in de lijn van dit artikel, managementgoeroe van 2500 jaar geleden.
Droom gerust verder, Richard.
Nu zult u onmiddellijk zeggen: 1 zwaluw maakt nog geen zomer. Uit het feit dat ik geen doelen stel en toch succes boek, blijkt niet dat doelen stellen dus niet zinvol is.
Dat klopt. Voor het omgekeerde is echter ook geen bewijs: het is heel lastig om keurig onderbouwd iets zinnigs te zeggen over de relatie tussen doelen stellen en succes. Wie op zoek is naar harde uitspraken over causaliteit, zoals we die kennen uit de natuurkunde of de wereld van het testen van medicijnen, zal hier geen antwoorden vinden. Het is een methodologisch mijnenveld. Hoe zou je degelijk kunnen vaststellen of doelen stellen werkt? Dan moet je vooraf een grote populatie ondernemers indelen in twee groepen: een groep met doelen en een groep zonder doelen. Je moet er zeker van zijn dat er verder geen verschillen zijn tussen die groepen die het resultaat beinvloeden. Talent, geluk, vraag uit de markt, visie, hard werken….moeten allemaal exact gelijk zijn in beide groepen. En dan meet je na bijvoorbeeld een jaar of er verschil zit. Volgens mij is dergelijk onderzoek niet te doen. Er treden zoveel verstorende factoren op, dat je nooit hard kunt maken dat doelen stellen leidt tot succes.
Maar…ik wilde in de Managementmythe van deze maand juist wegblijven van die methodologische discussie. Daarover is volgens mij bij de mythes rond het hebben van een USP en de elevator pitch genoeg over gezegd. Ik wil enkel en alleen waarschuwen voor de risico’s van doelen stellen en het heilige geloof in het stellen van doelen, dat enkele van de mensen die hebben gereageerd ook laten zien, ter discussie stellen. Het is dus niet mijn bedoeling om te claimen dat doelen stellen flauwekul is. Ik wil, met u, nadenken over de risico’s die doelen stellen met zich mee kan brengen. Het is volgens mij een mythe om te denken dat doelen stellen altijd beter werkt dan ‘gewoon maar eens beginnen en kijken wat er gebeurt’ en het is volgens mij een mythe dat doelen stellen geen nadelen heeft.
Wie meer over dit thema wil lezen, verwijs ik graag naar het interessante artikel Goals Gone Wild: http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/09-083.pdf
Ik wens iedereen een fijne dag en veel wijsheid toe!
Het schijnt vooralsnog schier onmogelijk om te claimen dat iets: een theorie, een oplossing, een methodiek met 100% zekerheid succes kan brengen. Zelf gebruik ik in de praktijk daarom voorlopig de 50/50 regel. Alles kan tot succes leiden of daar in ieder geval sterk toe bijdragen, net zozeer als dat het kan leiden tot een onsuccesvolle uitkomst. Alles is voortdurend van invloed op elkaar en niets kan dan ook eigenhandig en los van het geheel dat gewenste succes brengen. There is no silver bullet or holy elixer!
Uiteraard moet je daarbij rekening houden met de situatie. In situaties van turbulentie en onzekerheid werkt men anders met doelen dan in stabiele en voorspelbare omgevingen. Waarom denk ik dat? Omdat veel cases en voorbeelden daarvan getuigen. Bovendien zie ik tal van ondernemers en professionals vanuit hun eigen ervaringen deze bevinding delen.
In de meest dynamische sectoren van de economie zien we al enige decennia duidelijke veranderingen op het gebied van businessplanning, innovatie en strategie. Vuistregels zijn: al doende leren, iteratief vorderingen maken, delegeer autonomie en speelruimte, continu vanuit de opgedane ervaring de prestatie verbeteren.
De richting wordt aangegeven maar niet dichtgespijkerd met doelen. Er is een overall strategisch idee én een grote operationele en tactische vrijheid om naar bevind van zaken te handelen.
We zien hier een heel andere manier van ‘met doelstellingen omgaan’ dan voorheen.
Legerorganisaties die in de praktijk die maken hebben met de turbulentie van het slagveld zijn al veel langer op een dergelijke manier bezig. Otto van Wiggen pleit elders in ManagementSite voor een grote tactische vrijheid van de uitvoerende eenheden op het slagveld; wel binnen het kader van een strategisch plan. Hoe meer je de eenheden top-down opzadelt met nauwkeurig omschreven doelen hoe groter de afbreukrisisco's.
Is daar bewijs voor? Wat van de volgende ervaringen?
In het Duitse leger werden de lokale commandanten met hun eenheden getraind in het zelfstandig handelen in het kader van‘Worauf kommt es eigentlich an’. Heel anders dan bij de Amerikanen die veel meer geloofden in strikte ‘policy deployment’ met veel strakkere doelstellingen voor de eenheden. Tijdens WO2 waren de Amerikanen minder ver gevorderd met deze combinatie van centrale bevelvoering en zelfstandig handelen. Volgens krijgskundige experts waren daardoor, onder alle omstandigheden, hun verliezen in vergelijking met de Duitsers maar liefst 50% hoger!
Cases, ervaringen van betrokken professionals en een lange termijn perspectief bieden volgens mij een prima basis om tot gefundeerde kennis te komen. Kennis die de kans op succes aanzienlijk versterkt. ‘Versterkt’ 100% garantie is er niet.
Mijn ervaring is dat het in de praktijk, om echt efficiënt te zijn, toch wel erg handig is om doelen te stellen. soms piketpaaltjes, soms een meer hoog-over doelstelling. Gewoon om de voortgang te blijven zien, wat kan motiveren. Om bij te kunnen sturen waar nodig. En als we dan vanuit de agile gedachten blijven evalueren, weten we vanzelf of doelen bijgesteld moeten worden. Dan valt het argument van tunnelvisie ook wel mee, zeker als je zorgt dat je mensen hebt die buiten de kaders kunnen blijven denken. Eens, we moeten niet alles op alles stellen en onze morele principes verwerpen om onze doelen te behalen. Maar dat heeft niets met het doel te maken. Dat heeft met ethisch verantwoord handelen te maken. Wat betreft het meten: was het doel slecht, of is er gewoon een verkeerd systeem bedacht om dit te meten? en had dit ook niet anders kunt? geautomatiseerd bijvoorbeeld. Er zijn natuurlijk genoeg slimme oplossingen te bedenken die niet veel hoeven te kosten. Om dan gelijk het doel maar af te schaffen..
Uitgangspunten zijn veel crucialer voor je koers dan de concrete doelen die steppingstones onderweg zijn.
Toen ik de Kilimanjaro beklom waren mijn uitgangspunten: een impactvolle trip maken, nieuwe horizonten ontdekken en veilig terugkeren. De top halen was een concreet doel. Die had ik zomaar niet kunnen halen door de hoogteziekte die me overviel. Hoe blij ik ook ben dat ik hem gehaald heb, mijn reis was ook geslaagd als ik hem niet had gehaald.
Uitgangspunten geven koers en stellen je in staat verrassingen onderweg te incasseren en te benutten. Concrete doelen helpen stappen te zetten maar moeten soms aangepast worden omdat de praktijk weerbarstig is.
Uitgangspunten geven antwoord op de vraag: wie wil je zijn (als mens of organisatie). Doelen geven antwoord op de vraag: hoe doen we dat?
-Bill Copeland