Een workshop organiseren, waarin het MT weer op een lijn komt te zitten en de wil uit spreekt om samen te werken richting de toekomst.
Lering trekken uit het verleden en het MT middels een workshop zelf de strategie laten uitzetten

Er is duidelijk iets aan de hand met de positie van de directeur in dit bedrijf. Hij heeft mijns inziens te weinig als kapitein op het schip gefunctioneerd waardoor zijn positie binnen het bedrijf en het MT is ondermijnd. Er zijn een aantal signalen die daarop wijzen: het gedrag van de manager van de grootste business unit en de brief van het personeel. Wellicht heeft de directeur geen visie of kan hij deze niet overtuigend overdragen op de andere MT-leden. De oplossing zou zijn: de directeur moet de aan hem toevertrouwde autoriteit binnen het MT opeisen. Als dat eenmaal is gebeurd, zal hij meer als kapitein op een schip worden gezien en ook weer het vertrouwen winnen van de overige medewerkers. Maar, wellicht is het hiervoor al te laat. In dat geval zou hij zijn positie moeten heroverwegen en de fakkel overdragen aan de manager van de grootste business unit.

Beste John,
Bedankt voor je reactie. Ik herken elementen in je analyse. Je oplossingsrichting biedt interessante stof tot denken: autoriteit opeisen. Kan dat? Of is het feit dat je het moet opeisen al een teken dat je het niet hebt? En als je het niet hebt, zal opeisen ook niet helpen. In dat geval zit de directeur domweg muurvast.

Tinus Aerts geeft een alternatief: de mensen zelf in gezamenlijkheid een nieuwe richting laten bepalen. Zou dat een manier kunnen zijn om de directeur wat los te weken uit de beschreven benarde positie?

Volgens mij is er meer aan de hand. Waarom is de relatie tussen de directeur en zijn grootste business unit manager verslechterd? Waarom hebben (sommige) medewerkers geen vertrouwen meer in het MT? Het is zaak om de oorzaak van deze signaleren te traceren en vervolgens indien mogelijk de achterliggende problemen op te lossen. Pas dan kan het MT verder met het bepalen van de strategie van het bedrijf.

Beste Dennis,
Jouw inschatting lijkt me terecht. De volgende stap is nu: waar de koe bij de horens te pakken?

De directeur is in paniek, laat anderen (MT, werknemers, adviseur) ruimte om de leiding te nemen. Met MT leden over de inhoud (strategie) gaan praten geeft ruimte aan de leiderschapsclaims en werkt dus contraproductief. Ik zou een reeks persoonlijke coachingsgesprekken voorstellen, allereerst gericht op het stellen van een diagnose: Wil de directeur leiding (blijven) geven? Kan hij daarin leren? Hoe gaat hij om met stress? Zijn er andere dingen aan de hand in zijn leven? Om vervolgens een begeleidingstraject te organiseren, dat in dit stadium alle kanten op kan, varierend van voorzitterstechnieken, tot leren delegeren, presenteren, bedrijf verkopen, terugtreden ten gunste van de BU directeur... etc.

Beste Marlies, Jouw reactie is verfrissend. Ik kan me goed voorstellen dat er in persoonlijke coaching veel is te bereiken om de directeur weer zicht te geven. Of, zoals iemand het zei, om rust te creëren in een gespannen hoofd. Ook wil je met deze gesprekken een eerste diagnose stellen. Ga je er daarbij van uit dat 'em de schoen (voornamelijk) wringt bij de directeur?

Ja. Maar voor het geval het niet zo is ligt daar wel de sleutel tot de oplossing. Hij moet leidinggeven aan het proces van strategie vormen, dat is tenslotte zijn baan. En dat is wat niet lukt. Dus moet er iets aan de hand zijn waardoor dat niet (meer) lukt.
Meestal weten mensen dat ook en wringt er dan iets tussen wat je eigenlijk wilt en wat er van je verwacht wordt. Maar mocht dat niet zo zijn, dan nog zit de sleutel bij het proces dat de directeur moet lopen om het proces waarin de onderneming zit (weer) te (laten) leiden.

Dit probleem vraagt om een analyse van de werkelijke knelpunten. Waarop hier een oplossing wordt geboden die de opvulling kunnen bieden op de knelling binnen de organisatie.

We zien dat de directeur de teugels niet alleen in handen heeft. Dit hoeft in principe geen probleem te zijn, maar het gaat hier om acht personen die ‘evenveel’ te zeggen hebben, dit is te veel. Dit komt omdat de organisatie hierdoor geen hiërarchische structuur vertoont, het gevolg hiervan; er kunnen geen beslissingen gemaakt worden.

Als we terug gaan naar de kern van het probleem kunnen we zeggen dat er geen duidelijk beleid is. Indien dit wel aanwezig is dit niet duidelijk genoeg bij de organisatie neergelegd. Er moet een enkele lijn getrokken worden om zo een front te vormen tegen de externe dreigingen die door economische redenen wordt veroorzaakt.
De gevolgen van een gesplinterd beleid heeft effect op het personeel. De indruk hier kan zijn dat de directeur niet capabel genoeg is om zijn functie uit te oefenen. Er is geen vertrouwen meer. Dit mes snijdt aan twee:
- Directeur is werkelijk niet capabel
- Directeur wordt gesaboteerd door managers (geroddel)

Het besluit om te zoeken naar externe adviseurs om de onafhankelijke analyse in te stellen geeft aan dat de directeur bewust is van het probleem en daadwerkelijk ook ingrijpt. De oplossing zal uiteindelijk naar verschillende groepen gecommuniceerd moeten worden.

Managers:
Managers verkeren in de situatie waarbij gewend is te discussiëren en te onderhandelen over beslissingen die gemaakt moeten worden. Zoals eerder aangegeven zijn acht mensen te veel en wordt het maken van beslissingen lastig. Het verdelen van verantwoordelijkheden bij het management. Verduidelijking van functies per persoon waarbij de functie van de directeur wordt beperkt tot het delegeren en het maken van verantwoordelijkheden en eindbesluiten. Ieder zal op eigen gebied een voorstel kunnen bieden van voorlopig besluit.

Voorlichting werknemers en managers:
Met als doel het vertrouwen terug te winnen zal er geïnformeerd moeten worden over de huidige situatie. Er moet effectiever worden gecommuniceerd, dit om besluitloze vergaderingen te voorkomen. Het is een optie om de werknemers te betrekken hierbij omdat zij geen ‘zwarte vlek’ hebben opgelopen en praktisch buitenstaanders voor het kernprobleem. Dit kan als positief gevolg hebben waarbij de motivatie opgeschroefd word en de bereidheid tot verandering wordt bereikt.
Het is onverstandig om een externe plaatsvervangende manager in te huren omdat dit de twijfels over de capabiliteit van de directeur benadrukt en bestempeld.

Analyse:

a. De directeur heeft geen gezag (meer) en er wordt aan zijn stoelpoten gezaagd door (ambitieuze) MT-leden.
b. Het hele MT (inclusief directeur) heeft niet genoeg kaas gegeten van strategie en strategische processen.

Oplossing:

a. De directeur door coaching of counseling bewegen om zijn rol te herpakken of te verkassen. In beide gevallen zal het over-ambitieuze MT-lid moeten inbinden of verkassen. Ook voor hem een coachingstraject. Je mag gezaag aan stoelpoten nooit belonen met promotie, dat zou precedenten scheppen. Als er een nieuwe directeur moet worden gevonden komt die wat mij betreft van buiten.

b. Draagvlak creëren voor een nieuw strategisch proces dat bij de organisatie past. Ik kan me zo voorstellen dat alle stakeholders van de organisatie een bijdrage leveren in dat (cyclische) proces.

Hoe dat proces er precies uit moet zien is afhankelijk van meerdere factoren. Ga je met werkconferenties, strategische dialoog, scenario's, strategy maps of een andere werkvorm werken? Als het maar bij de organisatie(cultuur) past.

Ik kan me ook heel goed voorstellen dat er een grens wordt getrokken tussen corporate strategies en business unit strategies en dat er vervolgens eens goed wordt gekeken naar het portfolio aan business units. BU's die niet passen binnen de corporate strategy moeten maar worden afgestoten. Dat geld kan in meer synergetische zaken worden gestoken.

Verder kan ik er op basis van deze beperkte input weinig over zeggen.

Groet,

Dennis van der Spoel
ADES Managementstrategieën

Reactie op Dennis van der Spoel: het spreekt me aan dat je ervoor kiest de directeur te coachen om het proces te hervatten. Overnemen van de problematiek zou mijns inziens de directeur schaak mat zetten. Vervolgens het proces begeleiden van 'samen verder komen'. Eén punt vind ik nog aardig voor verdere discussie: je stelt dat de aanpak bij de organisatie moet passen. Maar dat kan ook een bevestiging van bestaande patronen zijn. Zou het niet juist een aanpak moeten zijn die niet bij de organisatie past?

Eén ding lijkt mij hier duidelijk. Er is weinig contact (communicatie) in de organisatie.
Als een busness unit manager al achter de rug om van de directeur over hem praat geeft hij blijk van discommunicatie in ieder geval op MT-niveau maar zeker ook met de directeur direct. Een businessmanager is ook maar een mens en wil erkend worden, hij wil zijn ongerief kwijt. Hij kan zich niet voldoende uiten naar zijn directeur toe dus zoekt hij het elders binnen de muren. Hij doet dit niet met de overige MT-leden wat het bewijs is van te weinig contact.
Het is van allergrootst belang dat MT op één lijn zit, zaken uitspreken en er samen voor staan. Als directeur ben je daar initiator en controleur van. De directeur zegt dat er geen ze geen duidelijke strategie hebben, ga toch eens praten en vooral luisteren, zal ik zeggen.
De adviseur moet zijn plan van aanpak richten op het contact met elkaar op MT-niveau. Communicatie, eenduidigheid van gedachte en handelswijze van alle MT-leden. Vooral moet in de pva de wijze van de voortgang van het communicatieproces een prominente positie innemen.
De brief van enkele medewerkers waarin ze hun zorgen over het beleid van de onderneming uiten is het gevolg van discommunicatie. Als op MT-niveau al geen overeenstemming plaatsvindt hoe kan het dan wel op de werkvloer zijn?!
De brief is een symptoom, zeker niet onbelangrijk maar heeft geen prioriteit op zich zelf, maar moet wel behandeld worden.
De adviseur zal heel duidelijk en simpel met naam en toenaam aan moeten geven dat hoofd- en bijzaken hun plek moeten hervinden in het totaalproces. Op een constructieve wijze zal hij dat aan de directeur kenbaar moeten maken omdat de directeur ook in zijn werkwijze niet (altijd) het besef heeft automatische/onjuiste handelingen te verrichten.
Kortom, het MT maar vooral de directeur krijgt het heel druk met het (weer) op de rails zetten van zijn organisatie.

Beste meneer/mevrouw De Geus,
Hartelijk dank voor uw reactie. Mijns inziens heeft u helemaal gelijk; werk aan de winkel voor de directeur en zijn team. Maar ook voor deze business unit manager in het bijzonder; de adviseur kan hem helpen effectiever invloed uit te oefenen op deze omstandigheden. Dan wordt het vooral een coachingsrelatie.