Beste Michel,
Al eerder heb ik op artikelen van jouw hand gereageerd. Ook nu slaag je er weer in om kort en krachtig je boodschap over te brengen en tegelijk duidelijk te maken dat het inderdaad jouw boodschap is. De klant is namelijk heel wel in staat tot differentiëren. Ik ben (nog steeds) niet in de wieg gelegd voor het vak van verkoper, maar ik kan me wel als klant oriënteren op wat je te zeggen hebt. En dan vraag ik me af, waarom verkopers zich soms zo slecht (even) kunnen verplaatsen in de rol van klant. Zij kopen toch ook dagelijks hun producten en maken soms wel 20 keuzes in een minuut? Of moet een verkoper toch vooral lijken op een verkoper, omdat het zijn vak is (en ik daar geen verstand van heb)? Ik koop als klant vooral daar waar men snapt wat mijn behoeften op dit moment zijn en daar een helder antwoord (product) op heeft. Dat kostenaspect is (voor mij) het sluitstuk, na alle andere overwegingen. Ik vind het soms verwonderlijk dat een verkoper ervan uit gaat dat het kostenaspect voor mij op nummer 1 komt. Die zal mij dan als klant niet doorhebben, denk ik en dus loop ik door. Misschien een gemiste kans. In ieder geval wel voor die verkoper.
Vriendelijke groeten van Joke van Galen

Hi Michel,
Ik deel helaas je enthousiasme voor het werk van mr. Trout niet: iedereen die ‘onwrikbare wetten’ predikt is me te inflexibel.
De USP is in het afgelopen decennium ten grave gedragen. Goed beschouwd was het van het begin af aan een kwestie van gebakken lucht. Je claimt iets dat een ander niet claimt. De casus van de Amerikaanse bierbrouwer is exemplarisch: ‘wij reinigen onze flesjes met stoom, dus ons bier is frisser en zuiverder.’ Elke fabrikant gebruikte stoom voor het spoelen van de flessen maar geen ander adverteerde ermee. Destijds werkte het maar in de huidige overvolle reclame arena lukt dat niet meer.
Positionering bereik je door strategische keuzes te maken, Cliff Bowman heeft hiervoor een helder model bedacht. Vervolgens zijn er twee mogelijkheden om de gekozen strategie te verwezenlijken: onderscheidende producteigenschappen of merkbeleving (of natuurlijk een combinatie van deze twee). De eerste geeft weinig ruimte: ‘first to market’ geeft een voorsprong maar die is met het huidige ontwikkeltempo geen garantie voor succes. (Ik weet het, meneer Trout denkt hier anders over) Voor de tweede optie heb je een duidelijke visie, doelstelling en marktkennis(gevoel) nodig.
Wat kan jij in je salespraktijk met deze wetenschap? Weinig, helaas. Jouw cursisten moeten door hun management en marketing collega’s gevoed worden met duidelijke product features en/of met een sterk merkconcept. Daar wringt veelal de schoen omdat organisaties niet willen (durven) kiezen vanuit de angst om ‘omzet’ te laten liggen. Mag ik je in dit kader ‘The expressive organisation’ van Hatch en Schultz aanbevelen?
Met een groet,
Joris Funcke

Beste Joris,
Bedankt voor je uitgebreide reactie. Heerlijk toch dat de usp ten grave is gedragen? Fantastisch! Dan kunnen slimme marketeers er geniepig gebruik van maken terwijl anderen zich druk maken om hun merkbeleving. De usp is natuurlijk ook een veel te eenvoudige gedachte. Niet sexy voor marketing goeroes die ingewikkelde concepten aan hun publiek willen slijten. Maar de usp werkt wel. En dan kom ik op mijn punt: een positeve merkbeleving is prachtig. Maar wanneer heb ik die merkbeleving? En "verkoopt" merkbeleving als je bv in een industriële markt opereert? En de argeloze voorbijganger moet natuurlijk eerst worden geattendeert op het merk zelf. En daarvoor is die usp en bijpassende positionering zo handig.

Ik heb weinig beleving bij het merk V&D. Waar staat dat bedrijf nou eigenlijk voor? De klanten weten het niet goed en blijven weg. En was het niet verstandiger geweest voor Leo van Wijk van de KLM om zich eens druk te maken over de positionering van zijn toko, in plaats van constant te werken aan zijn self fullfilling provicy "wij kunnen het niet alleen!" Reslutaat: na 12 jaar uithuwelijken is de bruid een beetje rimpelig geworden. Dat hoor ik de directie van easyJet nooit zeggen. Die kunnen het blijkbaar wel zonder allianties. Maar ja, die zijn wel in staat hun bedrijf op de kaart te zetten. Maar zij waren de eerste (geloof ik) en het resultaat Buzz (tja, alweer KLM) viel tegen en Transavia (80% KLM) was redelijk. Er zijn kennelijk ook in de moderne markten nog steeds leiders en volgers die lijden.

Michel

Het zoeken naar factoren die hierbij een waarde toevoegen zijn in een gestandaardiseerd product moeilijk te vinden.

Door de moeilijk vindbare factoren worden dan ook vaak alleen gedifferentieerd op basis van prijs hetgeen de interne motivatie en dus klantgerichtheid ondermijnd.

Hierdoor valt deze belangrijke differentiatie factor weg op de lange termijn.
Immers permanent kostenreductie geeft geen ruimte om innovatie toe te passen voor de lange termijn, gericht op de motivatie van de medewerker.

Gegroet Arjan.