Kapotte roltrappen en liften in het openbaar vervoer. Wat gaat er niet goed?

De roltrap naar mijn bushalte op Amsterdam CS is nu meer dan een jaar kapot. Uit een onderzoek van AT5 langs Amsterdamse treinstations blijkt dat er op zeven stations meerdere defecten zijn. Ook bij het Amsterdamse GVB zijn grote problemen. Dit maakt reizen voor mensen met een beperking vrijwel onmogelijk. Als een roltrap of lift in een Amsterdams metrostation kapot is, is die gemiddeld pas na 22 dagen gerepareerd, blijkt uit onderzoek van Het Parool. 

Volgens beheerders ProRail en GVB komt dat door tekorten aan personeel en materiaal. Wat gaat er niet goed? Ik denk dat er niet goed wordt samengewerkt met de leveranciers van de infrastructuur. Ze betalen voor iets dan niet werkt, in plaats van betalen voor iets dat wel werkt. Dan is er geen stimulans om het beter te doen.

Betalen voor iets dat niet werkt? Of betalen voor iets dat werkt?

Wie betaalt er nu voor iets dat niet werkt? Niemand toch? Toch doen we het vaak. Als de auto bij de garage staat betalen we stevig voor elk onderdeeltje en voor elk minuutje dat de monteur aan de auto sleutelt. Vreemd, betaal je niet veel liever voor elke kilometer die de auto je van huis naar werk brengt? Betalen voor prestaties, voor iets dat werkt, logisch toch. Zo zou het ook moeten zijn bij ProRail en GVB.

Slimme leveranciers spelen daarop in. Producten worden steeds meer een dienst. We kopen geen auto, maar mobiliteit, geen lift, maar verplaatsingen, geen fiets, maar een Swapfiets, we kopen geen printer, maar ongestoorde documentstromen, de luchtmacht koopt geen Joint Strike Fighter maar Power By The Hour.

Betalen voor prestaties: performance based logistics of PBL. Bij PBL koop je prestaties en beschikbaarheid in plaats van onderdeeltjes en uurtjes. Logisch: je betaalt immers voor iets wat het doet en niet voor iets wat het niet doet. Daar zou de liftleverancier van onze VVE ook eens over na mogen denken. Het huidige contract met de VVE leidt tot meer kosten en meer storingen. Die storingen zijn hun verdienmodel. Een lift die werkt geeft geen omzet.

Dat vinden managers lastig

Betalen voor prestaties stelt de managers van ProRail en GVB voor lastige vragen…. en dat begint al meteen bij de lastige vraag wat zijn dan die prestaties waarvoor je wilt betalen en waarop je dus straks wordt afgerekend. Die prestaties mogen vervolgens elk jaar steeds minder kosten. En dat kan alleen maar als je samenwerkt met de gebruikers en met onderhoudspartners.

Maar, samenwerking staat helaas niet hoog op de prioriteitenlijst bij inkopers die de laagste prijs willen; die is meteen zichtbaar. Betalen voor prestaties is lastig. Dan is goedkoop uiteindelijk vaak duurkoop. Bij betalen voor prestaties zie je pas op langere termijn resultaat en ben je samen verantwoordelijk.

Betalen voor prestaties

De uitdagingen bij betalen voor prestaties moet je als leverancier niet op eigen kracht willen oppakken. Daarvoor zijn de eisen van de (interne en externe) klanten te uiteenlopend en individueel en ontbreekt meestal de schaalgrootte om het zelf professioneel te kunnen doen.

Betalen voor prestaties vraagt om nauwe samenwerking tussen ondernemingen die allemaal een klein stukje van die onderhoudslogistiek verzorgen. Dat is samenwerking met een netwerk van kleine stukjes techniek en logistiek, stukjes die professioneel worden uitgevoerd door gespecialiseerde ondernemingen.

Betalen voor prestaties biedt ook stof tot nadenken als je nu nog ‘verdient’ aan service-uren en service-onderdelen. Dat is een pervers model. Stel je eens voor dat die winstmakers vanaf morgen je eigen kosten zijn, omdat de klant alleen nog wil betalen voor iets dat werkt. Dat is even schrikken. Als verantwoordelijk manager is het dus hoogste tijd om na te gaan denken over jouw prestaties en met wie je die prestaties straks samen gaat leveren.

De kritieke succesfactoren voor betalen voor prestaties zijn:

• Afstemmen van end-to-end processen in de keten
• Prijsstructuren: starten met cost plus, later vaste tarieven
• Obsolescence management voor oude onderdelen
• Dynamische onderhoudsconcepten
• Heldere verantwoordelijkheden en bevoegdheden
• Een solide financieringsstructuur
• Denken in 'performance packages' in plaats van individueel componenten.
• Gefaseerde implementatie bij klanten.

Asset management

Dat ProRail en anderen het beheer van de liften en roltrappen in het openbaar vervoer niet in de greep hebben blijkt uit hun commentaar op AT5: "ProRail laat in een reactie weten zich niet volledig in de cijfers van het AT5-onderzoek te herkennen. Volgens de organisatie kan het verschil in cijfers liggen aan het feit dat sommige roltrappen of liften eigendom zijn van de gemeente en daarom niet in de cijfers van ProRail worden meegenomen". Ze kennen hun eigen installaties niet.

Het wordt tijd dat ProRail en GVB met de leveranciers aan tafel gaat over betalen voor prestaties. En, intern, de die prestaties goed vastleggen, hun 'assets managen' en monitoren met contract management (en leveranciers die niet presteren aanpakken). Natuurlijk is dat nieuw en uitdagend. Maar, de reizigers verdienen echt beter.

Walther Ploos van Amstel.

Lees ook: The role of purchasing in raising the maturity of smart maintenance management